برنامه ریزی استراتژیک در شرکت های متنوع

نظریه گسترده پذیرفته شده در مورد برنامه ریزی استراتژیک شرکت ها ساده است: با استفاده از یک افق زمانی چندین سال ، مدیریت عالی با جستجوی فرصت ها و تهدیدات در محیط و با تجزیه و تحلیل منابع شرکت برای شناسایی نقاط قوت و ضعف آن ، استراتژی فعلی خود را مجدداً ارزیابی می کند. مدیریت ممکن است چندین سناریو استراتژیک جایگزین را ترسیم کرده و آنها را ارزیابی کند […]

نظریه گسترده پذیرفته شده در مورد برنامه ریزی استراتژیک شرکت ها ساده است: با استفاده از یک افق زمانی چندین سال ، مدیریت عالی با جستجوی فرصت ها و تهدیدات در محیط و با تجزیه و تحلیل منابع شرکت برای شناسایی نقاط قوت و ضعف آن ، استراتژی فعلی خود را مجدداً ارزیابی می کند. مدیریت ممکن است چندین سناریو استراتژیک جایگزین را ترسیم کرده و آنها را در برابر اهداف بلند مدت سازمان ارزیابی کند. برای شروع اجرای استراتژی منتخب (یا ادامه یک برنامه بازسازی شده) ، مدیریت آن را از نظر اقدامات انجام شده در آینده نزدیک انجام می دهد.

در شرکت های کوچکتر ، برنامه ریزی استراتژیک یک فرایند کمتر رسمی و تقریباً مداوم است. رئیس جمهور و تعداد معدودی از مدیران وی برای حل مسائل استراتژیک و تشریح مراحل بعدی خود ، مرتباً با هم جمع می شوند. آنها نیازی به سیستم برنامه ریزی دقیق و رسمی ندارند. حتی در شرکت های نسبتاً بزرگ اما نامشخص ، ساختار عملکردی به مدیران اجازه می دهد گزینه های استراتژیک و پیامدهای عملکرد آنها را بر اساس موقت ارزیابی کنند. تعداد مدیران کلیدی درگیر در چنین تصمیماتی معمولاً اندک است و آنها به اندازه کافی نزدیک برای جمع شدن مکرر و گاه به گاه قرار دارند.

با این حال ، شرکت های بزرگ و متنوع ، شرایط متفاوتی را برای برنامه ریزی ارائه می دهند. بیشتر آنها از شکل محصول/بخش بازار ساختار سازمانی استفاده می کنند تا تصمیم گیری غیرمتمرکز را شامل می شود که بسیاری از مدیران مسئولیت-مرکز را شامل می شود. از آنجا که بسیاری از مدیران باید درگیر تصمیماتی باشند که نیاز به اقدام هماهنگ دارند ، برنامه ریزی غیررسمی تقریباً غیرممکن است.

تمرکز ما در این مقاله بر فرآیندهای برنامه ریزی رسمی در چنین سازمان های پیچیده است. با این حال ، فرآیندهای تفکر در انجام برنامه ریزی (همانطور که در پاراگراف افتتاحیه توضیح داده شده است) اساساً یکسان هستند که سازمان بزرگ باشد یا کوچک. بنابراین ، حتی مدیرانی که وضعیت شرکتی آنها اجازه برنامه ریزی غیررسمی را می دهد ممکن است دریابند که تعیین ما از این روند به آنها کمک می کند تا تفکر خود را روشن کنند. برای این منظور ، رسمیت مراحل موجود در این فرآیند نیاز به توضیح هدف هر مرحله دارد.

سه سطح استراتژی

هر مدیر اجرایی شرکتی وقتی در مورد مهمترین بخش های کار خود صحبت می کند ، از استراتژی و برنامه ریزی کلمات استفاده می کند. رئیس جمهور ، بدیهی است که نگران استراتژی است. برنامه ریزی استراتژیک جوهر کار وی است. یک مدیر کل بخش به طور معمول خود را به عنوان رئیس شرکت خود ، مسئول استراتژی خود و برنامه ریزی استراتژیک مورد نیاز برای پر جنب و جوش و رشد آن می داند. حتی یک مدیر اجرایی مسئول یک فعالیت عملکردی ، مانند مدیر بازاریابی تقسیم ، تشخیص می دهد که برنامه ریزی استراتژیک وی بسیار مهم است. از این گذشته ، استراتژی بازاریابی شرکت (یا استراتژی تولید یا استراتژی تحقیق) کلید موفقیت آن است.

این کاربردهای کاملاً مناسب از استراتژی و برنامه ریزی باعث سردرگمی قابل توجهی در مورد برنامه ریزی دوربرد شده است. در این مقاله سعی شده است تا با تمایز بین سه نوع "استراتژی" و ترسیم مراحل مرتبط با انجام سه نوع "برنامه ریزی استراتژیک" در شرکتهای بزرگ و متنوع ، این سردرگمی را برطرف کند.(مسلماً ، اگرچه ما فکر می کنیم تعاریف ما از استراتژی و برنامه ریزی مفید است ، اما دیگران معانی متفاوت اما معقول را به این کلمات می دهند.)

فرایند فرمولاسیون استراتژی را می توان در سه سطح سازمانی که در نمایشگاه I نشان داده شده است تصور کرد: دفتر مرکزی (استراتژی شرکت) ، بخش (استراتژی تجاری) و بخش (استراتژی عملکردی). فرآیندهای برنامه ریزی منتهی به تدوین این استراتژی ها می توانند به صورت موازی به عنوان برنامه ریزی شرکت ها ، برنامه ریزی تجارت و برنامه ریزی عملکردی برچسب گذاری شوند. ما باید قبل از ساختن چارچوب فرآیند برنامه ریزی ، این یادداشت ها را به طور خلاصه تعریف کنیم:

نمایشگاه I ساختار یک شرکت تقسیم شده

• برنامه ریزی و استراتژی شرکت - اهداف مجوز در سطح برتر ایجاد می شود. برنامه ریزی شرکتی ، که منجر به تدوین استراتژی شرکت ها می شود ، روند (الف) تصمیم گیری در مورد اهداف و اهداف شرکت است ، از جمله تعیین کدام یک و چند خط مشاغل برای شرکت در آن ، (ب) دستیابی به منابع مورد نیاز برای دستیابیاین اهداف و (ج) تخصیص منابع در بین مشاغل مختلف به گونه ای که اهداف حاصل شود.(برای تعاریف اهداف و اهدافی که در این مقاله استفاده می شود ، به نوار کناری ، "اهداف و اهداف" مراجعه کنید.)

اهداف و اهداف

ارزش تمایز بین اهداف و اهداف را دارد ، زیرا این اصطلاحات به طور جداگانه در اینجا استفاده می شود.

اهداف اظهارات کلی هستند که اندازه ، دامنه و سبک شرکت را در دراز مدت توصیف می کنند. آنها براساس ارزیابی آنها از محیط و توانایی ها و سلامت شرکت ، ارزش ها و آرزوهای مدیران را تجسم می کنند. به عنوان مثال ، هدف مالی یک شرکت بزرگ ، متنوع و چند ملیتی ممکن است رتبه بندی در 10 ٪ برتر در سراسر جهان با نرخ مرکب رشد درآمدهای هر سهم باشد.

اهداف اظهارات خاص تری از دستاوردهای هدفمند برای مهلت های خاص است. در سطح شرکتی این بیانیه ها احتمالاً جنبه هایی مانند فروش ، سود و اهداف EPS را در بر می گیرد. بودجه سالانه اهداف را در تمام سطوح سازمان تشکیل می دهد.

• برنامه ریزی و استراتژی تجارت - برنامه ریزی تجارت ، که منجر به تدوین استراتژی تجارت می شود ، روند تعیین دامنه فعالیت های یک بخش است که نیاز به مصرف کننده گسترده ، تصمیم گیری در مورد اهداف این بخش را در حوزه تعریف شده خود و عملیات خود برآورده می کند. ایجاد سیاست های اتخاذ شده برای دستیابی به این اهداف. فرمولاسیون استراتژی شامل انتخاب اهداف و اهداف تقسیم و ایجاد منشور تجارت ، پس از ترسیم دامنه عملیات خود در مقابل بازارها ، مناطق جغرافیایی و/یا فناوری است.

بنابراین ، در حالی که دامنه برنامه ریزی تجاری مجموعه ای از فعالیت های کاملاً یکدست را در بر می گیرد ، برنامه ریزی شرکت ها بر روی نمونه کارها مشاغل بخش ها متمرکز است. برنامه ریزی شرکت به موضوعات مربوط به طیف وسیعی از فعالیت ها می پردازد و تغییرات پیشنهادی در یک تجارت را از نظر تأثیر آن بر ترکیب کل نمونه کارها ارزیابی می کند.

• برنامه ریزی و استراتژی عملکردی - در برنامه ریزی کاربردی ، بخش ها مجموعه ای از برنامه های عملی عملی را برای اجرای استراتژی تقسیم تهیه می کنند ، در حالی که این بخش با توجه به اهداف خود - زیر مجموعه برنامه هایی که باید اجرا شود و هماهنگی برنامه های عملکرد عملکردی را انتخاب می کند. اداراتفرمولاسیون استراتژی شامل انتخاب اهداف و اهداف برای هر حوزه کاربردی (بازاریابی ، تولید ، امور مالی ، تحقیق و غیره) و تعیین ماهیت و توالی اقداماتی است که توسط هر منطقه برای دستیابی به اهداف و اهداف خود انجام می شود. برنامه ها بلوک های ساختمانی برنامه های کاربردی استراتژیک هستند.

بدیهی است ، این سطوح استراتژی تا حدی بر یکدیگر تأثیر می گذارد - به عنوان مثال ، انتخاب شرکت از مناطق تجاری با دامنه منشور تقسیم همپوشانی دارد و تعیین بازارها توسط این بخش می تواند در سطح بخش ، انتخاب را دیکته کند. استراتژی در عملکرد بازاریابی. اما تمایز معتبر و مفید است.

سیستم سه چرخه

نکته مهمی که باید در مورد فرایند برنامه ریزی توجه داشته باشید این است که نیاز به تعامل رسمی بین مدیران در زمان های مختلف دارد. جنبه های رسمی تر - برنامه ریزی تجارت ، برنامه ریزی عملکردی و بودجه - راهی برای سازماندهی تعامل بین مدیران در سطوح مختلف در سلسله مراتب است. یکی از راه های مفهوم سازی فرایند برنامه ریزی ، به عنوان مجموعه ای از جلسات است که مدیران در تلاشند تا تصمیماتی راجع به اقداماتی که باید انجام شود برسند. در هر جلسه ، بدیهی است ، سؤال اساسی که به آن پرداخته می شود همان است: "چه کاری باید انجام دهیم؟"

پاسخ دقیق به این سؤال با شکستن آن در یک سری از سؤالات خاص تر که در چندین جلسه به آن پرداخته می شود ، بهتر توسعه می یابد. این سؤالات عبارتند از: اهداف و اهداف شرکت ما چیست؟انتظار داریم در چه نوع محیطی کار کنیم؟ما در چه مشاغل هستیم؟چه استراتژی های جایگزین را می توانیم در آن مشاغل دنبال کنیم؟چه مشاغل دیگری را باید وارد کنیم؟آیا باید از طریق کسب یا از طریق تحقیقات خود ورود کنیم؟بهترین ترکیب مشاغل موجود و جدید برای دستیابی به اهداف شرکت چیست؟بخش ها چه برنامه هایی را باید انجام دهند؟بودجه عملیاتی هر بخش باید چه باشد؟

سری توافق نامه ها بین افراد در سلسله مراتب شرکت در سطح بسیار گسترده ای آغاز می شود و سپس با اصطلاحات دقیق تر قاب بندی می شوند. گزینه ها در مراحل اولیه این فرایند سفارش بیشمار است اما به تدریج به انتخاب نهایی باریک است: مجموعه ای از اهداف خاص (بودجه) برای هر مرکز مسئولیت در شرکت. در ابتدا ، فقط گروه کوچکی از مدیران شرکت ها در این روند شرکت می کنند. بعداً ، بیشتر و بیشتر مدیران در سطوح پایین درگیر می شوند. این فرایند سرانجام تمام مدیرانی را که باید متعهد به انجام استراتژی باشند ، درگیر می کند.

دلیل اتخاذ یک فرآیند برنامه ریزی پیچیده مانند آنچه در نمایشگاه II نشان داده شده است با مثال یک شرکت چند میلیارد دلاری ، متنوع ، مقر در اروپا و چند ملیتی ، که دارای یک روند بودجه بندی خوب است اما "مذاکره" پیدا کرده است. بودجه نهایی در ماههای پایانی هر سال دشوار است. این شرکت تقسیم شده بود ، اما ابتکار عمل بسیار کمی برای بررسی گزینه های استراتژیک داشت.

مراحل نمایشگاه II در روند برنامه ریزی

مدیریت عالی ، به طور فزاینده ای از توانایی خود در حل و فصل همه موضوعات استراتژیک ضمنی در بودجه ، تصمیم گرفت از این بخش ها بخواهد تا قبل از تهیه بودجه نهایی شرکت ، برنامه های پنج ساله رسمی را برای تصویب خود تهیه کند. بخش کنترل کننده برای هماهنگی تهیه برنامه های دقیق بود. این شرکت از یک سیستم برنامه ریزی یک چرخه به یک سیستم دو چرخه منتقل شد ، همانطور که در نمایشگاه III نشان داده شده است. نتیجه آن سیل کار کاغذی و تفکر استراتژیک بسیار کمی از طرف مدیران بخش بود.

نمایشگاه III نمونه هایی از فرآیندهای برنامه ریزی یک ، دو و سه چرخه

هنگامی که مدیریت ارشد اولین مجموعه از برنامه های پنج ساله-یک بسته 20 پوندی از نوت بوک های مرتب را بررسی کرد-تصمیم گرفت که نتایج غیرقابل قبول باشد. این پیشنهادات را به بخش ها ارائه داد و مجموعه جدیدی را درخواست کرد. این روند در طول تابستان و اوایل پاییز کمتر از پنج بار تکرار شد قبل از اینکه همه طرف ها به توافق برسند و بودجه ریزی انجام شود.

پس از این تجربه ، مدیریت شرکت موافقت کرد که این روش نیاز به پیشرفت زیادی دارد. بنابراین در سال بعد این شرکت یک سیستم سه چرخه نصب کرد. قدم اول نیازی به پیش بینی مالی جامع نداشت. در عوض ، از هر مدیر بخش خواسته شد سه یا چهار موضوع استراتژیک را برای ارائه و بحث در دفتر مرکزی شناسایی کند. توافق در مورد این موضوعات مرحله ای را برای برنامه ریزی و بودجه ریزی منظم ، که قبلاً بسیار دست و پا گیر بوده است ، تعیین می کند.

نکته مهمی که باید در مورد نمایشگاه دوم توجه داشته باشید ، مشخص کردن آن به صورت عمودی ، توسط چرخه ها و همچنین به صورت افقی با فعالیت در سه سطح مدیریتی است. میزان درگیری در این سطوح در هر چرخه برنامه ریزی متفاوت است.

در چرخه اول ، مدیران شرکت ها و مدیران بخش در درجه اول درگیر هستند. یک مدیر بخش زیردستان عملکردی خود را به بحث در مورد استراتژی واحد می رساند ، اما نقش مدیران عملکردی معمولاً غیررسمی است. در این مرحله ، مدیر بخش استراتژی را "او" می داند. سپس ، به دنبال تأیید دفتر مرکزی ، او آن را برای برقراری ارتباط بهتر رسمی می کند.

پس از تنظیم استراتژی بخش ، چرخه دوم آغاز می شود. در اینجا مدیران عملکردی بخش بسیار مهمی را بازی می کنند. در هر دو چرخه و چرخه بودجه بندی ، آنها مسئولیت اصلی تهیه برنامه ها و بودجه های دقیق را بر عهده دارند. مدیر بخش و کارکنان وی کم و بیش فعال در این دو چرخه درگیر هستند ، در حالی که مدیریت عالی خود را محدود به بررسی پیشنهادات بخش می کند.

البته در نمایشگاه دوم ، هیچ بهانه ای برای به تصویر کشیدن روند برنامه ریزی همانطور که در جهان انجام می شود ، نمی دهد. این فقط مصور است. این روند به همان اندازه مرتب و منظم نیست که در اینجا ظاهر می شود. به یک دلیل ، این روند هر سال از ابتدا شروع نمی شود. تلاش های سال گذشته در چرخه اول تغذیه می شود. علاوه بر این ، در حالی که مدیران برنامه ریزی می کنند ، جهان در حال چرخش است. بنابراین در طی یک چرخه ، رویدادهای ممکن است آنها را ملزم به برگزاری جلسات بسیاری با دو سطح کنند.

چرخه اول

چرخه اول یک فرآیند برنامه ریزی رسمی یک هدف دوگانه را ارائه می دهد: (1) ایجاد یک مجموعه آزمایشی از توافق نامه بین مدیریت شرکت و مدیران بخش در مورد استراتژی و اهداف کلی ، و از این طریق (2) برای تمرکز برای برنامه ریزی دقیق تر درچرخه بعدیروند دستیابی به این توافق نامه های اولیه نیاز به سه فعالیت گسسته دارد: تعیین اهداف شرکت ، ترسیم منشورهای بخش و تعیین اهداف شرکت. بحث و گفتگو متعاقب این فعالیت ها در یک شرکت فرضی (اما نماینده) که سال مالی آنها با سال تقویم مطابقت دارد.

ایجاد اهداف شرکت

در گفتگوی اولیه بین مدیریت شرکت و بخش - شروع در اوایل ماه فوریه - دو گروه بیانیه ای از هدف و اهداف شرکت را تشکیل می دهند. به طور طبیعی ، دامنه آن و میزان جزئیات ارائه شده از یک شرکت به شرکت دیگر بسیار متفاوت است. شرکت X بیانیه مفصلی را تهیه می کند ، از امسال با این ادعا عمومی مبنی بر اینکه این "یک شرکت محور ، فناوری پیشرفته ، چند ملیتی و آگاه اجتماعی است" است.

اصول تعیین شده عمدتا برای برنامه ریزی استراتژیک شامل استراتژی های دستیابی به موفقیت (مانند "به دنبال پروژه ها ، داخلی یا خارجی ، منتظر درخواست به جای اختراع") ، مدیریت منابع (مانند "تأکید مستمر بر جهت گیری بازار بر خلاف جهت گیری محصول") ،تأمین مالی ("استفاده از قدرت وام گرفتن شرکتهای تابعه برای فرار از مفاد بدهی ها و مقررات سرمایه گذاری خارجی") ، روابط عمومی ("نگرانی واقعی از کیفیت زندگی ، در داخل و خارج از شرکت") ، کسب ، سرمایه گذاری های مشترک ، صدور مجوز("فناوری صادرات و واردات به صورت مجوزها یا سرمایه گذاری های مشترک ، از جمله کشورهای سوم") و غیره.

تهیه چنین بیانیه ای به عنوان برنامه های استراتژیک برای مشاغل خود ، مدیران بخش را راهنمایی می کند. بنابراین به عنوان حداقل ، بیانیه باید شامل سیاست های شرکت در نظر گرفته شده برای تخصیص منابع در بین بخش ها باشد. در واقع ، چنین سیاست هایی بیانیه استراتژی برای کل شرکت را تشکیل می دهد - اگرچه بسیاری از بازرگانان با استفاده از اصطلاح "استراتژی" به این معنی انتزاعی ناراحت هستند. بنابراین ، مشخص کردن بیانیه صریح استراتژی شرکت ها اغلب تا مرحله نهایی در چرخه اول به تعویق می افتد.

این که آیا استراتژی شرکت ها باید در مراحل برنامه ریزی زودرس یا دیر انجام شود ، در درجه اول به میزان تنوع در مشاغل شرکت بستگی دارد. به طور کلی ، هرچه شرکت متنوع تر باشد ، تدوین یک استراتژی صریح و منسجم برای مشاغل خود امکان پذیر است و بنابراین ، مطلوب تر این است که سیاست های تخصیص منابع را در مرحله اولیه صریح تر کنیم. از طرف دیگر ، شرکت های متنوع کمتر متنوع به تأخیر می اندازند تا بیانیه استراتژی را تا زمانی که سران بخش پیشنهادهای استراتژیک را برای مشاغل خود ارائه دهند ، تأخیر کنند. بسیاری از شرکت های بزرگ تقسیم شده اند ، اما بسیاری از آنها بسیار متنوع نیستند. روش متداول تر تأخیر در تعریف (یا تعریف مجدد) استراتژی شرکت ها تا زمانی که می توان آن را با اصطلاحات نسبتاً صریح بیان کرد.

ترسیم منشورهای بخش

در اواسط ماه مارس از هر مدیر بخش می خواهد (الف) "منشور" بخش خود را بنویسد یا مرور کند ، دامنه فعالیت های خود و اهداف خود را برای تجارت همانطور که او تعریف می کند ، مشخص کند ، و (ب) یک استراتژی را برای آن پیشنهاد می کندتجارت و مجموعه آزمایشی از اهداف برای سال آینده.

با توجه به ابتکار عمل به مدیر بخش در این مرحله ، او را به چالش می کشد تا در مورد دامنه فعالیت های خود به صورت استراتژیک فکر کند و سپس یک منشور را به اندازه کافی گسترده پیشنهاد کند تا به وی اجازه دهد تا به طور چشمگیری در دستیابی به اهداف شرکت کمک کند. رسمیت این مرحله در فرآیند برنامه ریزی وسیله مهمی است که با استفاده از آن مدیریت شرکت ها افق سران بخش را گسترش می دهد. یک منشور صریح همچنین در خدمت دو هدف ثانویه است: (1) احتمال توافق واضح بین مدیران ارشد و مدیر بخش را در مورد دامنه فعالیت های وی افزایش می دهد ، و (2) خطر تلاش های اضافی یا رقابت بین تقسیمات را کاهش می دهد.

ایجاد منشور یک بخش یک فعالیت گسسته نیست. این به طور غیرقابل توصیف به وظیفه شناسایی و تجزیه و تحلیل استراتژی های جایگزین که از منشور انتخاب شده بهره برداری می کند ، مرتبط است. بدیهی است ، تصمیم مبتنی بر این تجزیه و تحلیل بسیار مهم است زیرا عملکرد بلند مدت هر بخش تابعی از استراتژی است که اتخاذ می کند ، و عملکرد شرکت به عنوان یک کل نیز تابعی از استراتژی های مشاغل خاص آن است.

اگرچه ابتکار عمل برای شناسایی و تجزیه و تحلیل گزینه های استراتژیک مربوط به مدیر بخش است ، دستورالعمل هایی که دفتر مرکزی به وی برای ارائه پیشنهادات وی می دهد بر نحوه پیگیری این کار تأثیر می گذارد. به طور فزاینده ای درخواست مدیریت شرکت ها است که وقتی او یک استراتژی را پیشنهاد می کند و اهداف را مشخص می کند ، در عین حال بیانیه ای از استراتژی های جایگزین را که او ارزیابی و رد کرده است ارائه می دهد. هدف این نیست که به دفتر مرکزی اجازه دهد تا تفکر مدیر بخش را حدس بزند ، بلکه اطمینان حاصل کند که وی در رسیدن به توصیه های خود از تفکر استراتژیک استفاده کرده است.

در اواسط ماه مه ، چهار تا ده هفته پس از ارائه دفتر مرکزی درخواست خود برای پیشنهادات تقسیم ، مدیر واحد توصیه های خود را به گروه مدیریت شرکت ارائه می دهد. این ارائه حداقل از یک پیشنهاد یکپارچه برای منشور بخش ، اهداف آن ، استراتژی مورد نظر و اهداف آزمایشی تشکیل شده است. این توصیه ها همچنین ممکن است شامل یک بیانیه کلی از برنامه های اقدام باشد که برای اجرای استراتژی (با جزئیات بیشتر در چرخه دوم توسعه یافته است) و برآورد خام از منابعی که لازم است. داده های مالی دقیق معمولاً در این مرحله گنجانده نشده است زیرا چنین اطلاعاتی برای ارزیابی استراتژی لازم نیست و به دلیل تلاش برای تهیه آن ممکن است در صورت اصلاح توصیه ها به هدر برود.

در بحث های بعدی ، که در اواخر بهار چندین جلسه گسترش می یابد ، مدیریت شرکت ها و هر رئیس بخش در جهت دستیابی به توافق در مورد استراتژی و اهداف تقسیم مناسب تلاش می کنند.

تعیین اهداف شرکت

تا اواسط ماه ژوئن ، مدیریت عالی بیانیه صریح استراتژی و اهداف شرکت را تهیه کرده است. در بعضی از شرکت ها ، این سند ، مجموعه ای از تصمیمات در مورد چگونگی تخصیص منابع در بین بخش ها و همچنین پیش بینی نتایج مورد انتظار از هر یک است. با این حال ، در بیشتر موارد ، این بیانیه در نظر گرفته نشده است تا تصمیم نهایی تخصیص منابع را تشکیل دهد. در عوض ، برای ارائه بازخورد به مدیران بخش در مورد پیامدهای شرکت های استراتژی های تجاری توافق شده طراحی شده است. ارائه و بحث در مورد استراتژی و اهداف شرکت نیز معمولاً به عنوان وسیله ای برای شروع چرخه دوم فرآیند برنامه ریزی استفاده می شود.

برای دستیابی به اهداف پیش بینی شده توسط دفتر مرکزی برای کل سازمان ، تعداد اهداف تقسیم پیشنهادی احتمالاً ناکافی است. در تلاش برای بستن این "شکاف برنامه ریزی" ، مدیریت شرکت فقط سه گزینه دارد:

1. این می تواند عملکرد تقسیم را با فشار ، در طول بررسی توصیه های بخش ، برای استراتژی های تهاجمی تر و اهداف جاه طلب تر بهبود بخشد.

2. این می تواند منابع شرکت را به مشاغل امیدوار کننده تر منحرف کند. این حرکت ممکن است باعث ایجاد یک برنامه کسب شود.

3. این می تواند تصمیم بگیرد که اهداف شرکت ها غیر واقعی هستند و آنها را کاهش می دهند.

این واقعیت که اهداف شرکت به طور معمول کم و بیش مجموع این اهداف تقسیم بندی شده توسط مدیریت عالی است ، دلالت بر این دارد که مقر مربوط به تنظیمات نسبتاً جزئی در این نمونه کارها از اهداف است. در این صورت ، اولین چرخه برنامه ریزی رسمی تأثیر سلامتی فراهم آوردن "تصحیح دوره میانی" سالانه به مسیر مشاغل ترکیبی دارد. حرکت عاملی در ادامه موفقیت یک شرکت متنوع است - مانند یک موشک که به سمت ماه می رود - و یک مدیر اجرایی خردمند ، آن را بی نیاز از بین نمی برد. در عوض ، او مجموعه انرژی هایی را که توسط مدیران بخش خود نشان داده شده است ، می کند ، و سعی می کند تنظیمات جزئی را به اندازه کافی زودرس انجام دهد تا غیرقانونی باشد و در عین حال چند سال پیش بر موقعیت شرکت تأثیر بگذارد.

گاهی اوقات - شاید به ناچار - یک تغییر بزرگ شرکت ها ضروری است و بر یکی از مشاغل آن تأثیر می گذارد. برای جداسازی تأثیر بر مشاغل باقیمانده باید مراقبت شود. به عنوان مثال ، در اواخر بهار ، چند سال پیش ، مدیریت عالی یک شرکت بزرگ متنوع ، بررسی معمول برنامه های استراتژیک بخش را انجام داد. یک عملیات که برای ایجاد یک تجارت جدید قابل توجه برای شرکت ایجاد شده است ، داستان معمول خود را ارائه داد: "خرید سهم بازار در این تجارت با فناوری پیشرفته بسیار گران است ، حتی شکستن دو یا سه سال با هم فاصله دارد و سرمایه گذاری اضافی چند صدمیلیون دلار مورد نیاز است. اما سود نهایی بسیار زیاد خواهد بود. "

مدیریت این بخش نتیجه گرفت که همانطور که انتظار می رفت در حال پیشرفت است و استراتژی آن سالم است ، و ادامه سرمایه گذاری تهاجمی را توصیه می کند. با اصلاحات جزئی ، مدیریت عالی این پیشنهاد را تصویب کرد. سه ماه بعد این شرکت به طور ناگهانی اعلام کرد که این تجارت قطع می شود و سرمایه گذاری نوشته شده است.

برنامه ریزی ضعیف؟بدیهی است که تصمیم به ورود به تجارت اشتباه بود. اما اجرای آن تصمیم و برنامه ریزی برای به حداقل رساندن قرار گرفتن در معرض سرمایه گذاری بدون به خطر انداختن شانس موفقیت ، احتمالاً سالم بود. در اینجا دو درس مهم در مورد روند برنامه ریزی شرکت وجود دارد:

1. تصمیمات استراتژیک - مانند این واگذاری - مطابق با برخی از جدول زمانی دقیق اتخاذ نمی شود. آنها هر زمان که مدیریت عالی به این نتیجه برسد که تداخل در امور واحد ضروری است ، ساخته می شوند.

2. روشهای برنامه ریزی رسمی برای تسهیل تصمیمات استراتژیک مانند این در نظر گرفته نشده است - اگر فقط یک مدیر بخش به ندرت دفع عملکرد وی را توصیه می کند. در عوض ، برنامه ریزی استراتژیک شرکتهای رسمی ، در صورتی که به دنبال بهینه سازی فشار جمعی مشاغل مداوم باشد ، در صورتی که کم اهمیت تر باشد ، دارد.

تصویب برنامه استراتژیک یک بخش اما بستن واحد سه ماه بعد ، ریاکاری یا برنامه ریزی ضعیف نیست. تبر بسیار مهربان تر از خفه شدن آهسته در تأمین منابع ناکافی است. در ضمن ، تا زمان سقوط تبر ، مدیریت تقسیم باید زنده بودن تجارت خود را اثبات کند. از طرف خود ، دفتر مرکزی نباید در تشخیص تفاوت بین یک برنامه صوتی و یک تجارت صوتی ناکام باشد. یک برنامه صوتی مستحق تصویب است ، اما فقط مدیریت عالی می تواند تصمیم بگیرد که آیا تجارت به اندازه کافی برای ادامه اجرای آن طرح است.

چرخه دوم

چرخه برنامه ریزی دوم نیز دارای دو هدف است. اول ، هر رئیس بخش و زیردستان عملکردی وی باید در مورد برنامه های اقدامی که طی چند سال آینده اجرا می شوند ، به توافق آزمایشی برسند. دوم ، مشارکت مدیران عملکردی در فرآیند برنامه ریزی دوربرد باید تمرکز استراتژیک تجارت را عمیق تر و تشدید کند و در نتیجه مبنای بهتری برای انجام کار بودجه بندی حتی دقیق تر فراهم کند.

مدیر بخش در شرکت X فرایند برنامه ریزی عملکردی را در اواسط ماه ژوئن پس از دستیابی به توافق نامه آزمایشی با مدیریت عالی در مورد منشور ، اهداف ، استراتژی و اهداف سازمان خود آغاز می کند. در اولین جلسه برنامه ریزی با زیردستان ، وی به طور خلاصه گفتگوی شرکت/بخش را که به تازگی به پایان رسیده است ، بررسی می کند و اهداف و استراتژی های بخش مصوب را توصیف می کند.

در این زمان او معمولاً اهداف فروش یا سود را صریح نمی دهد ، حتی اگر توافق آزمایشی در مورد اهداف حاصل شده باشد. در این مرحله دو دلیل برای معامله در کلیات وجود دارد. اول ، خاص بودن ممکن است تفکر مدیران کاربردی را که در این چرخه شانس دارند ، محدود کنند تا بتوانند در دستیابی به اهداف تقسیم سهم خلاقانه داشته باشند. دوم ، اهداف تقسیم فقط زمانی نهایی می شود که مدیریت شرکت برنامه های واحد را تصویب کرده و منابع خود را برای اجرای آنها اختصاص داده است.

برنامه ریزی دوربرد توسط مدیران کاربردی از نظر مفهومی یک فرایند ساده است که با توافق های آزمایشی که در چرخه اول به دست آمده محدود است. از نظر عملیاتی پیچیده تر از فعالیت برنامه ریزی در چرخه اول است ، با این حال ، از آنجا که به برنامه های قابل ملاحظه تری نیاز دارد و افراد بیشتری را درگیر می کند. هدف از چنین "برنامه نویسی" - به این دلیل که این فعالیت بر روی برنامه های خاص متمرکز است - این است که استراتژی تجاری بیرونی این بخش را به یک مجموعه هماهنگ داخلی و هماهنگ داخلی که برای اجرای آن طراحی شده اند ، ترجمه کنند. از آنجا که منابع موجود برای اجرای همیشه محدود است ، برنامه نویسی باید به اطمینان از استفاده بهینه آنها کمک کند.

بدیهی است که دامنه ، بزرگی و مدت زمان یک برنامه به ماهیت هدف بستگی دارد. به معنای وسیع ، بخش محصول یک شرکت متنوع ممکن است به عنوان "برنامه" تصور شود. هدف مدیر بخش ممکن است به صورت مالی ساده بیان شود و طی چند سال تمدید شود ، و اختیار وی ممکن است فقط توسط یک منشور برای خط تولید وی و در دسترس بودن منابع شرکت محدود شود. در چنین شرایطی ، برنامه تقسیم ممکن است از نظر بین المللی ، تقریباً نامحدود در وسعت خط تولید باشد و ممکن است صدها میلیون دلار هزینه را در بر بگیرد. در انتهای دیگر این طیف ، مدیر فروش منطقه ای در منطقه شمال شرقی آن بخش ممکن است در طی 18 ماه آینده 10 ٪ نفوذ در بازار را بهبود بخشد. اقدامات وی همچنین تعریف یک برنامه را انجام می دهد.

برنامه نویسی رسمی

نیاز به رسمی سازی فرایند برنامه نویسی با افزایش وابستگی متقابل در تجارت افزایش می یابد و از آنجا که زمان بیشتری برای ارزیابی اثربخشی برنامه های عملکردی جایگزین لازم است. رسمی سازی برای بهبود مشخصات برنامه ها و تطبیق برنامه ها و اهداف طراحی شده است.

منشور و استراتژی برای تجارت و اهداف و اهدافی که مدیریت عالی برای آن تعیین کرده است ، برنامه ریزی استراتژیک مدیر عملکردی را محدود می کند. با این حال ، در این محدودیت ها ، او هنوز هم ممکن است از اختیار بسیار گسترده ای در مورد بهترین دوره برای گذراندن برخوردار باشد. چالش او این است که روشهای مؤثرتری برای ترکیب منابع موجود برای دستیابی به اهداف خود ابداع کند. یک روش مفید برای بررسی مشخصات برنامه ها از نظر زمان شناسی برای مشارکت بخش های عملکردی است. در یک شرکت تولید معمولی چهار نوع برنامه وجود دارد که باید تهیه شود:

• برنامه های درآمد موجود. به عنوان مثال ، توسعه مجموعه ای از برنامه های بازاریابی برای خطوط تولید موجود است.

• برنامه های درآمد جدید. برنامه ریزی توسعه و معرفی محصولات جدید نمونه ای است.

• برنامه های تولیدیبه طور معمول ، پیش بینی های فروش توسط خط تولید به عملکرد تولید ارائه می شود ، که برنامه های لازم برای تحقق اهداف درآمد در برنامه های بازاریابی را توسعه می دهد.

• برنامه های پشتیبانیمدیران سایر فعالیتهای پشتیبانی عملکردی ، مانند دولت ، ممکن است در توسعه برنامه ها نیز شرکت کنند.

فرایند برنامه نویسی ، حتی در صورت رسمی شدن ، به ناچار بی نظیر است زیرا نیاز به تعامل مکرر بین بخش ها دارد. نتیجه در نظر گرفته شده طرحی است که مانند دو طرف یک سکه یکپارچه شده است. از یک طرف مجموعه ای از برنامه های اقدام و از طرف دیگر بیانیه هماهنگ منابع مورد نیاز هر مدیر عملکردی برای اجرای بخشی از برنامه خود است.

هدف اصلی فرآیند رسمی برنامه نویسی ، بررسی برنامه های در حال انجام است تا ببینیم آیا می توان از آنها انتظار می رود اهدافی را که برای آنها طراحی شده اند ، انجام دهند. یا اگر برنامه های مؤثرتری ابداع شده باشد ، برنامه های موجود باید اصلاح یا قطع شوند. در عین حال ، برخی از برنامه های "قدیمی" ممکن است در حال اتمام باشند و در صورت تحقق اهداف ، برنامه های جدید به تأیید نیاز دارند. برنامه نویسی همچنین شامل هماهنگی فعالیتهای عملکردی برای اطمینان از اجرای برنامه های انتخاب شده به طور مؤثر است. هر بخش کاربردی باید پیامدهای مجموعه ای از برنامه ها را برای فعالیت های خود درک کند ، و مدیر بخش باید وظایف اختصاص داده شده به وی و منابعی را که در اختیار وی قرار می گیرد بپذیرد.

در شرکت اسطوره ای ما X ، پس از تجزیه و تحلیل زیاد و بحث و گفتگو ، مدیر بخش و زیردستان عملکردی وی سرانجام تا پایان ماه اوت با مجموعه ای از برنامه ها برای توصیه به دفتر مرکزی موافقت کردند. این بار ، بر خلاف اولین ، یک نمایش دقیق تر به ترتیب و تعداد زیادی از مدیران - شرکت و بخش ، خط و کارمندان - ممکن است شرکت کنند.

چرخه سوم

چرخه سوم فرآیند برنامه ریزی رسمی نیاز به توضیحات کمی دارد. به طور طبیعی ، در طول فرآیند برنامه ریزی مدیران ارشد و مدیران بخش اغلب در مورد تخصیص منابع در بین بخش ها بحث می کنند. اما در آخرین مرحله از چرخه دوم ، هنگامی که بخش ها پیشنهادات برنامه خود را تکمیل کرده و آنها را برای تصویب به دفتر مرکزی ارسال کرده اند ، مورد توجه قرار می گیرد. در این مرحله (اواسط سپتامبر در شرکت X) ، تصمیمات مربوط به تخصیص منابع می تواند اتخاذ شود ، منوط به تأیید نهایی در هنگام ارسال بودجه های دقیق (در اواسط نوامبر). این نکات کلی ارزش بیان در اینجا را دارد:

• تخصیص منابع تقریباً همیشه یک فرآیند بسیار غیررسمی و بدون ساختار است که به شدت به مهارت در حمایت و وزن سیاسی مدیران مربوطه بستگی دارد. از آنجا که این یک فرایند مداوم است ، تا پایان چرخه دوم خطر عدم تطابق جدی بین برنامه ها و منابع بعید است - اگر دفتر مرکزی/ارتباطات بخش خوب بوده است.

• اگرچه برنامه ها ممکن است عمر مورد انتظار چندین سال داشته باشد ، اما منابع معمولاً فقط برای یک سال به طور همزمان اختصاص می یابد. این که آیا مدیریت عالی تعهد به تأمین نیازهای سال آینده خواهد کرد ، به مقیاس و انعطاف پذیری زمان بندی برنامه در رقابت برای منابع بستگی دارد.

• اگرچه تخصیص منابع به پروژه ها مبتنی بر درک مطلوب بودن هر یک است ، اما برنامه ریزی شرکت ها سعی می کنند تا اطمینان حاصل کنند که هر یک نیز در یک سبد شرکت ها قرار می گیرند.

افزایش شانس

فرایند رسمی برنامه ریزی دوربرد در شرکتهای بزرگ و متنوع هم ساده و هم پیچیده است. از نظر مفهومی ، این فرایند بسیار ساده است - باریک شدن مترقی از انتخاب های استراتژیک - گرچه ممکن است مراحل زیادی را در این مسیر درگیر کند. از نظر عملیاتی ، این روند بسیار پیچیده تر از فعالیتهایی است که ما توضیح داده ایم زیرا قسمت رسمی این روند فقط نوک کوه یخ است. برنامه ریزی استراتژیک خوب فقط در شرایطی انجام می شود که مدیران واجد شرایط در تفکر خلاق شرکت کنند - و خلاقیت ، طبق تعریف ، نمی تواند در یک برنامه تولید شود.

با این وجود شکی نیست که رسمیت فرایند برنامه ریزی ارزشمند است. این تضمین می کند که مدیران در تمام سطوح مدتی را به تفکر استراتژیک اختصاص می دهند و هر یک از آنها را برای ایده های خود تضمین می کند. در حالی که برنامه ریزی استراتژیک رسمی نمی تواند ایده های خوبی را تضمین کند ، می تواند شانس کافی را برای به دست آوردن بازپرداخت خوش تیپ افزایش دهد.