درگیر با سرمایه گذاران خود

برای ایجاد ارزش بلند مدت ، هیئت های شرکت باید بر مدیریت استعداد ، استراتژی و ریسک تمرکز کنند. اما آنها همچنین باید سهامداران خود را که اغلب خواسته های رقابتی دارند ، برآورده کنند. به عنوان مثال ، فعالان ممکن است برای سودهای کوتاه مدت فشار بیاورند ، در حالی که صندوق های شاخص و سایر سهامداران بلند مدت بیشتر به طول عمر شرکت توجه دارند.

با استفاده از سالها کار با تابلوها ، مدیران ارشد و جامعه سرمایه گذاری و مصاحبه با روسای شرکتهای دولتی و خصوصی و شرکتهای سرمایه گذاری ، نویسندگان یک دفترچه بازی برای مدیریت روابط ذینفعان به طور مؤثر ارائه می دهند. آنها استدلال می كنند كه ارتباطات منظم و آزاد مهم است. چه با اهداف بلند مدت هیئت مدیره هماهنگ باشد یا خصمانه باشد ، سرمایه گذاران غالباً اطلاعات ارزشمندی در مورد یک شرکت و رقبای آن دارند و می توانند منبع ایده های تازه ای باشند.

نویسندگان راهنمایی در مورد چگونگی و زمان ملاقات با سرمایه گذاران ، چگونگی دریافت بازخورد مفید ، چگونگی درک هر نوع سرمایه گذار به دنبال چه چیزی و چگونگی پیش بینی و جلوگیری از حملات فعال را ارائه می دهند. اگرچه این توصیه به اعضای هیئت مدیره هدایت می شود ، این بینش برای مدیر عاملان ، سایر اعضای تیم مدیریت ارشد و سهامداران بزرگ نیز ارزشمند خواهد بود.

ایده به طور خلاصه

تنش

سرمایه گذاران نهادی به حوزه انتخابیه آواز تبدیل شده اند و به هیئت مدیره فشار می آورند تا به روش هایی عمل کنند که بقای بلند مدت شرکت را تضمین کند. در عین حال ، مدیران نمی توانند منافع سرمایه گذاران فعال را که به دنبال برد های کوتاه مدت هستند ، نادیده بگیرند.

فرصت

اعضای هیئت مدیره با ملاقات منظم با سهامداران بزرگ ، می توانند اطلاعات ارزشمندی را در مورد شرکت و رقبای آن به دست آورند و برای کمک به دفاع در برابر حملات فعال ، اتحاد ایجاد کنند.

راه درگیر شدن

هیئت مدیره باید در مورد رویکرد آن به استعداد ، استراتژی ، ریسک و نظارت بر مدیریت شفاف باشد. این باید افشای مالی را به مدیرعامل واگذار کند اما گفتگوی آزاد را با سرمایه گذاران تشویق می کند - از جمله فعالان ، که سخت گیری تحلیلی آنها بدون در نظر گرفتن اهداف آنها می تواند مفید باشد.

صندوق های شاخص و سایر سرمایه گذاران بلند مدت دیگر اکثریت ساکت سهامداران نیستند. آنها به حوزه انتخابیه آواز تبدیل شده اند و از هیئت ها می خواهند که در برابر فشارهای کوتاه مدت مقاومت کنند و به روش هایی عمل کنند که باعث اطمینان از شرکت های آنها شود. این توسعه فرصتی برای کمک به تغییر مرکز ثقل به سمت تفکر بلند مدت می دهد-چیزی که بسیاری از تیم های مدیریتی ، کارشناسان دانشگاهی و مدافعان سیاست گذاران عمومی طرفدار هستند.

تابلوها می توانند با توجه به این تمرکز بلند مدت به آنچه ما TSR جدید می نامیم ، بیشترین تأثیر خود را بر عهده بگیرند-نه کل بازده سهامداران بلکه استعداد ، استراتژی و ریسک. هنگامی که یک شرکت جنبه های تجارت را به درستی بدست آورد ، موفقیت پایدار دنبال خواهد شد.

با این حال ، در حالی که هیئت مدیره به سهامگرانی که از سرمایه بیمار حمایت می کنند ، شرکت می کنند ، نمی توانند منافع دیگران را با هدف سود سریع نادیده بگیرند. آنها برای مدیریت تنش و پیچیدگی ذاتی که با طیف فزاینده ای از سهامداران و ذینفعان همراه است ، به یک کتاب بازی جدید نیاز دارند.

ما سالهاست که با هیئت مدیره ، مدیران ارشد و جامعه سرمایه گذاری کار کرده ایم و با روسای ده ها شرکت دولتی و خصوصی و شرکت های سرمایه گذاری مصاحبه کرده ایم. در این مقاله راهنمایی در مورد چگونگی و چه موقع با سرمایه گذاران ، چگونگی دریافت بازخورد مفید ، چگونگی درک هر نوع سرمایه گذار به دنبال چه چیزی ، و چگونگی پیش بینی و جلوگیری از حملات از طرف فعالان فشار برای برد های کوتاه مدت ارائه می دهیم. اگرچه توصیه های ما به اعضای هیئت مدیره هدایت می شود ، این بینش برای مدیران عامل ، سایر اعضای تیم مدیریت ارشد و سهامداران بزرگ نیز ارزشمند خواهد بود.

سرمایه گذاران خود را به عنوان یک منبع فکر کنید. خواه با اهداف بلند مدت شما هماهنگ باشد یا خصمانه باشد ، آنها اغلب ایده های تازه ای درباره شرکت و رقبای آن دارند.

چرا با سرمایه گذاران ملاقات می کنید؟

برخی از تابلوها در برابر صحبت با سرمایه گذاران مقاومت می کنند ، و استدلال می کنند که مدیریت آن پایه را تحت پوشش قرار داده است. ما فکر می کنیم چنین طرز فکر یک اشتباه است. سرمایه گذاران می توانند یک منبع مستقل از اطلاعات باشند و جزئیات مهمی را ارائه می دهند که ممکن است مدیریت آن را منتقل نکند اما هیئت مدیره باید از آن آگاه باشد.

سالهاست که استه لودر مدیران خود را از صحبت با سرمایه گذاران منصرف کرد. اما پیشتاز ، که سهم قابل توجهی در این شرکت دارد ، اخیراً خواسته است با عضو هیئت مدیره مسئول کمیته جبران خسارت ملاقات کند. پس از بحث زیاد ، عضو موافقت کرد. پس از این جلسه ، مدیر با چندین بینش به هیئت مدیره بازگشت که مدیریت در مورد تعامل سرمایه گذار خود به اشتراک نگذاشته است. عضو هیئت مدیره Lynn Forester de Rothschild می گوید این گزارش چشم باز بود. وی به ما گفت: "من نسبت به مشارکت هیئت مدیره با سرمایه گذاران نهادی شک داشتم ، اما اکنون فکر می کنم این ایده خوبی برای هر دو طرف است."وی گفت: "این امر به دلایل آشکار ، مدیریت را عصبی می کند. اما من فکر می کنم ما باید سعی کنیم به همان اندازه که جامعه سرمایه گذاری می خواهد انجام دهیم. "

هنگامی که با سرمایه گذاران ملاقات می کنید ، آنها به احتمال زیاد سؤالاتی را برای افشای آسیب پذیری های شما - عملیاتی ، مالی و رقابتی طراحی می کنند.

درگیری با سهامداران بزرگ می تواند به شما کمک کند تا شناسایی کنید که برای مسافت طولانی متعهد هستند و ممکن است از فعالانی که برای سود سریع فشار می آورند پشتیبانی کند. این فرصتی برای ایجاد اتحاد است. نکته ای که یک فعال وارد آستان شما می شود ، لحظه ای نیست که می خواهید شروع به آموزش سرمایه گذاران اصلی در مورد داستان و استراتژی خود کنید. برقراری ارتباط به وضوح در تمام طول می تواند آنها را در هنگام خاموش شدن یا مخالفت با آنها در کنار شما نگه دارد.

به اشتراک گذاشتن یک دلیل منطقی برای آنچه انجام می دهید و چه چیزی انتظار دارید نیز ممکن است فعالان را در پاس قرار دهند. هنگامی که راجیو گوپتا ، که اکنون رئیس Aptiv بود ، در هیئت مدیره Tyco Inteational بود ، یک صندوق فعال در این شرکت جایگاه خود را گرفت. گوپتا به یاد می آورد که نمایندگان صندوق با رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل ملاقات کردند و نتیجه گرفتند: "شما بچه ها تقریباً در مورد هر کاری که انجام می دهیم انجام می دهیم."سه ماه بعد ، گوپتا می گوید: "آنها دور شدند و موقعیت خود را فروختند."از یک نبرد بالقوه کبودی برای کنترل جلوگیری شده بود.(افشای اطلاعات: یکی از ما ، کری ، اعضای هیئت مدیره را به Tyco استخدام کرد و Charan سالها پیش با این شرکت مشورت کرد. Charan همچنین قبلاً برای چهار شرکت دیگر ذکر شده در این مقاله - Dupont ، Ford ، Nokia و Microsoft مشورت کرده بود و چندین سخنرانی ارائه داد. در اجلاس مدیرعامل مایکروسافت.)

آنچه سرمایه گذاران می خواهند بدانند

هنگامی که با هر نوع سرمایه گذاران ملاقات می کنید ، احتمالاً سؤالاتی را برای افشای آسیب پذیری های شما - عملیاتی ، مالی و رقابتی طراحی می کنند. آنها همچنین نظارت شما بر تیم مدیریت را بررسی می کنند. آنها می خواهند خود را برآورده كنند كه شما در حال مدیریت استعدادها ، استراتژی ها و ریسك برای افزایش بازده سهامداران ، چه برای سود كوتاه مدت و چه ارزش بلند مدت هستید.

برای آمادگی برای این بررسی ، باید ذهنیت یک سرمایه گذار را اتخاذ کنید. برای مبتدیان ، این بدان معنی است که صریحاً مدیران خود را اندازه گیری می کنید. دن ریف ، رئیس روابط سرمایه گذار در Advantage Solutions ، توصیه می کند که آیا مدیرانی که مدیرعامل سابق هستند ، همان تخصص و فوریت را به کارهای هیئت مدیره خود که هنگام اداره شرکت های خود به نمایش گذاشته اند ، می آورند. او می گوید: "بعضی اوقات ، آنها از نقش های مدیرعامل بازنشسته می شوند که در آنجا شگفت انگیز بودند و کمی روی تخته مستقر می شوند و بسیاری از آنچه دیگران انجام می دهند را مهر می کنند. آخرین باری که هیئت مدیره واقعاً وارد زمین شد و دستان خود را با مدیریت متوسط متوسط کثیف کرد؟ "

به محدودیت های زمانی و قدم زدن توجه داشته باشید. شما می خواهید سرمایه گذاران را به جای خرد شدن اطلاعات درگیر نگه دارید.

همچنین ممکن است سرمایه گذاران بپرسند که چگونه شما برای جانشینی ، چه در شرکت و چه در هیئت مدیره آماده می شوید و چگونه اطمینان می دهید که این شرکت در حال ساخت قابلیت های مورد نیاز برای رشد پایدار است. علاوه بر این ، آنها می خواهند بدانند که شما چگونه منابع اطلاعاتی را توسعه می دهید تا بتوانید داوری های مستقلی در مورد بازار استعداد انجام دهید.

شما همچنین باید برای بحث در مورد جبران خسارت اجرایی آماده باشید. سطح دستمزد به همراه انواع جبران خسارت و محرک های پاداش های پیشرفته ، به سرمایه گذاران می گوید که آیا این شرکت بر رشد کوتاه مدت یا طولانی مدت تأکید می کند یا متعادل کردن این دو. به عنوان مثال ، پاداش ها و پاداش های سالانه غالباً با قیمت سهام در کنار هم افزایش می یابد. آن طبیعی است. اما اگر مدیرعامل برای بیش از قیمت هدف ، 200 ٪ پاداش دریافت کند ، این یک محرک کوتاه مدت است. و اگر شرکت بخواهد برای رسیدن به اهداف کوتاه مدت از آینده پول بگیرد ، سرمایه گذاران می خواهند بدانند که آیا مدیریت ابتدا باید به دنبال تصویب هیئت مدیره باشد.

سرمایه گذاران در مورد عملکرد هیئت مدیره نیز کنجکاو خواهند بود. بزرگترین مباحث شما در مورد چیست؟آیا بحث ها واقعاً بر فرصت ها و خطرات استراتژیک متمرکز شده اند ، یا آیا آنها به امور رویه ای متناسب هستند؟هیئت مدیره با تکامل تجارت از چه مهارتهایی برخوردار خواهد بود و چگونه به سوراخ ها می پردازد؟چه مدت زمان را برای هر موضوع مهم در نظر خود می گذرانید؟آیا هنگام تصمیم گیری در مورد تخصیص سرمایه بزرگ با متخصصان خارجی درگیر می شوید؟

سرمایه گذاران همچنین سؤالات مربوط به تأثیر اجتماعی را می پرسند. هیئت مدیره چه کاری انجام داده است تا به شرکت کمک کند تا یک شهروند خوب شرکت ، تنوع در رده های خود و پاسخ به تغییرات آب و هوایی باشد؟در اکثر شرکت ها ، مدیریت تصمیم می گیرد که چگونه ایجاد ارزش را ردیابی کند. آیا مدیران تا به حال روش های مدیریت را زیر سوال می برند یا تغییر در آنها می خواهند؟

شما می توانید مطمئن باشید که سرمایه گذاران شما در حال حاضر در حال بیانیه های پروکسی شما هستند و به دنبال بینش در مورد معیارهای هیئت مدیره برای ارزیابی عملکرد هستند ، به همراه اطلاعات مربوط به مشوق ها و سطح مالکیت سهام در بین مدیران. اطمینان حاصل کنید که به اندازه کسانی که در حال تحقیق در مورد شما هستند ، در مورد شرکت خود می دانید.

چه موقع با سرمایه گذاران ملاقات کنید

ایجاد رابطه با یک سرمایه گذار زمان می برد - و شما می خواهید قبل از اینکه به کمک آن طرف نیاز داشته باشید، آن را مستحکم کنید. ما معتقدیم جلسات منظم کلیدی است. مدیرعامل سابق زیراکس و رئیس هیئت مدیره آن مولکاهی قصد داشت هر 18 ماه تا دو سال با 20 یا 30 سرمایه گذار برتر ملاقات کند. او می گوید: «هدف این است که یک آهنگ منظم داشته باشید تا بتوانید واقعاً روابط داشته باشید."این هم گوش دادن و هم اشتراک گذاری پیام هایی است که دوست دارید آنها بشنوند."حواس تان به محدودیت های زمانی و سرعت باشد. شما می خواهید سرمایه گذاران را درگیر نگه دارید تا اینکه تحت تأثیر اطلاعات قرار بگیرید. اما مولکاهی توصیه می کند که از هر سرمایه گذار قابل توجهی که درخواست ملاقات می کند، بپذیرید: "سعی کنید در 99٪ مواقع بله بگویید."

برخی از افراد توصیه می کنند که دست سبک تر داشته باشید. دانیل پوزن، از مدیریت ولینگتون می گوید: «من هیئت های مدیره را برای تعامل منظم با همه مجموعه های سهامداران تجویز نمی کنم."این امری مسولانه است که هیئت مدیره هر سال از یک سهامدار دعوت کند تا دیدگاه خود را از شرکت ارائه دهد."با این رویکرد، نوع سهامدار باید چرخشی باشد: یک سال سهامدار منفعل، سال دیگر سهامدار فعال بلندمدت، سپس سهامدار سابق که خروجش درسهای مهمی دارد.

تمایل سرمایه گذاران برای ملاقات با هیئت مدیره شما و تعداد بهینه جلسات، به اندازه شرکت و اندازه سرمایه گذاری شما بستگی دارد. رویکرد خود را بر این اساس تنظیم کنید.

چه کسی باید در جلسات شرکت کند و چه چیزی باید مورد بحث قرار گیرد

ما توصیه می کنیم که هیئت مدیره یک کمیته استعداد، پاداش و اجرا برای نظارت بر استخدام، پرداخت و عملکرد رهبران ارشد شرکت ایجاد کنند. در حالت ایده آل، رئیس کمیته استراتژی و ریسک بخشی از این گروه جدید خواهد بود. بنابراین، این تنها جایی در هیئت مدیره است که در آن حوزه های کلیدی TSR جدید به هم نزدیک می شوند و اعضای آن مدیرانی هستند که بهترین آمادگی را برای مشارکت سرمایه گذار دارند.

هر کسی که چنین جلساتی را برگزار می کند باید آنچه را که افشا می شود محدود کند. وظیفه اصلی هیئت مدیره این است که دریابد سرمایه گذاران درباره شرکت چه فکر می کنند و چه می دانند. مناسب است که به آنها بگویید چگونه بر استعداد، استراتژی، ریسک و تیم مدیریت نظارت می کنید. اما وظیفه شما افشای اطلاعات با اهمیت در مورد امور مالی یا برنامه های آتی نیست. این وظیفه مدیرعامل است، با مشاوره و راهنمایی هیئت مدیره. برخی از بهترین شیوه ها برای تشویق:

شفاف باشید و به تعهدات خود احترام بگذارید.

شرکت ها باید آنچه را که قول داده اند انجام دهند ، حتی اگر این امر با استراتژی مورد علاقه یک سرمایه گذار هماهنگ نباشد. به عنوان مثال ، جنرال موتورز دارای یک پایگاه سرمایه گذار بسیار متنوع است و جدول زمانی بسیار متفاوتی برای تحقق بازده دارد. این تلاش برای مدیریت رابطه با هر سرمایه گذار است اما همیشه آنچه را که معتقد است ارزش بلند مدت را تقویت می کند ، انجام می دهد.

وارن بافت ، مدیرعامل و رئیس Berkshire Hathaway ، برای درجه بالایی از باز بودن استدلال می کند. او با سهامداران رفتار می کند ، زیرا او صاحبان سهامدار هستند و در مورد اینکه چه چیزی او را نگران می کند ، مشاغل مختلف ارزش دارد ، چقدر مزیت رقابتی آنها را تحمل می کند و چگونه او برای تخصیص سرمایه برنامه ریزی می کند ، رفتار می کند. او می گوید: "مدیرعامل کاملاً مدیون صاحبان آن است.""من به شدت اعتقاد دارم که همه حق دارند از همان اطلاعات برخوردار باشند ، و این به معنای اطلاعات در مورد چشم انداز ارزیابی و پرسنل است.

از راهنمایی درآمد خودداری یا محدود کنید.

این که آیا صادر کردن راهنمایی درآمدها یکی از خارق العاده ترین موضوعاتی است که شرکت های دولتی در برخورد با سرمایه گذاران با آن روبرو هستند. توصیه ما: این کار را نکنید ، مگر اینکه کاملاً مجبور شوید - و اگر این کار را انجام دهید ، به خودتان راه زیادی بدهید. برایان راجرز ، رئیس سابق T. Rowe Price می گوید: "ما به عنوان یک شرکت دولتی خودمان ، ما از صدور راهنمایی مانند طاعون خودداری کردیم.""شرکت ها و مدیریت همیشه می خواهند تحت تأثیر و بیش از حد قرار بگیرند ، اما اغلب تیم های مدیریتی در این امر بیش از حد گرفتار می شوند ، زیرا در کوتاه مدت احساس خوبی دارد. و اگر ناامید شوید ، جهنمی برای پرداخت وجود دارد. "

علاوه بر این ، در حالی که می تواند باعث غم و اندوه شرکت ها شود ، راهنمایی به ندرت برای سرمایه گذاران بسیار مفید است. اگر سهام به دلیل یک مسئله غیر ساختاری پایین بیاید ، معمولاً به زودی به عقب برگردد ، زیرا در بیشتر شرکت ها 10 سهامدار بزرگ - به این دلیل که سرمایه گذار نهادی هستند که پول خود را بیرون نمی کشند - حداقل 50 ٪. بقیه در دست معامله گران فعال است که چاره ای جز واکنش نشان نمی دهند.

ارائه راهنمایی ، توصیه های تحلیلگران را تغییر می دهد ، با این حال ، آنها را با تمرکز بیشتری بر عملکرد کوتاه مدت متمرکز می کند. بنابراین اگر بتوانید از مشاغل راهنمایی خارج شوید ، یا حداقل راهنمایی های طولانی را انجام دهید ، فضای بیشتری برای پیگیری اهداف طولانی مدت خواهید داشت.

ذهن خود را باز نگه دارید.

جریان اطلاعات با سرمایه گذاران از هر دو جهت فعالیت می کند و شرکت ها برای به دست آوردن بینش ارزشمند از آن می توانند. ماری بارا ، مدیرعامل جنرال موتورز ، ورودی از هر سرمایه گذار را در نظر می گیرد."اولین کاری که ما هنگام پیشنهادی انجام می دهیم این است که بپرسیم ،‘ سلام ، آیا این ایده خوبی است؟بیایید به این تحقیق بپردازیم ، "او می گوید. پس از هر تماس درآمدی ، او و چند مدیر دیگر به برخی از سرمایه گذاران برتر شرکت و صندوق های پرچین متمرکز کوتاه مدت و گوش دادن به همه آنها دسترسی پیدا می کنند. این مکالمات ابتکارات جدیدی را به ویژه در مورد مسائل زیست محیطی برانگیخته است و به تصویب جنرال موتورز مجموعه ای جامع تر از اهداف پایداری کمک کرده است.

دن سالینگر/بایگانی تنه

آن مولکایی به یاد می آورد که وقتی در هیئت مدیره Target نشست ، سرمایه گذار فعال ویلیام آکمن ، که مدیریت سرمایه Square Pershing 10 ٪ از این شرکت را در اختیار داشت ، با پیشنهاداتی برای بازسازی نزدیک شد. اگرچه بخش اعظم آنچه او توصیه می کرد طنین انداز نبود ، مدیران از شنیدن وی بهره مند شدند. مالچی می گوید: "او یک ایده خوب داشت ، یعنی فروش بازوی تأمین مالی ما - و ما این کار را کردیم."

نحوه برخورد با فعالان

اگر می خواهید برای طولانی مدت مدیریت کنید ، سرمایه گذاران فعال تهدید ویژه ای دارند. نگهبان باشید ، اما تصور نکنید که آنها ریشه همه شر هستند. حتی اگر اهداف آنها اشتباه باشد ، می توانند یک اطلاعات اطلاعاتی باشند.

در تجربه ما ، فعالان برای شناسایی نواقص در استراتژی و ساختار یک شرکت ، کارهای تحلیلی بسیار گسترده تری نسبت به سایر بازیکنان انجام می دهند. آنها ممکن است میلیون ها دلار با کارشناسان مشاوره و مصاحبه با کارمندان سابق و فعلی ، تأمین کنندگان و مشتریان سرمایه گذاری کنند. شما ممکن است به همان روشهایی که می خواهند بر روی تجزیه و تحلیل آنها عمل نکنید ، اما آنها به مسائل مربوط به عملکرد می رسند. بنابراین آماده باشید تا از سوالات خود بیاموزید و در مورد ورودی آنها با مدیرعامل صحبت کنید.

فعالان همچنین منابع خود را برای ارزیابی اوراق بهادار و ادغام ها و ادغام ها می ریزند. به عنوان مثال ، آنها به طور معمول بررسی می کنند که تعداد بسیاری از کسب شما ارزش ایجاد کرده و چه تعداد آن را نابود کرده اند. آنها خواهند دید که آیا پاسخ های شما با تحقیقات خود جیب می شود ، که به آنها می گوید هیئت مدیره چقدر محکم و آگاه است. بنابراین برای چنین سؤالاتی کاملاً آماده شوید.

بدانید که با چه نوع فعال ای روبرو هستید.

فعالان در نوارهای مختلف قرار می گیرند. برخی ممکن است بخواهند نمونه کارها شما را از هم جدا کنند. برخی ممکن است سعی کنند فرصت هایی را برای ادغام ایجاد کنند. برخی فکر می کنند بسیار شبیه سرمایه گذاران بلند مدت است.

بزرگترین تهدید از طرف فعالانی است که در یک جدول زمانی کوتاه فعالیت می کنند و در صورت ناامید کردن درآمد ، آماده راه اندازی پیشنهاد تصرف هستند. شرکت های هوشمند پیش بینی می کنند و مسائلی را پیش بینی می کنند که ممکن است آنها را آسیب پذیر کند. به عنوان مثال ، اگرچه نقدینگی به عنوان پرچین در برابر بحران مهم است ، اما باید مزایای آن را در برابر خطر حمل بیش از حد پول در ترازنامه خود متعادل کنید ، که این می تواند شما را به یک هدف جذاب در اختیار شما قرار دهد.

اما به دلیل نگرانی در مورد تهدیدهای فعال ، تفکر طولانی مدت را رها نکنید. اد گاردن ، مدیر ارشد سرمایه گذاری در شرکای Trian ، با صحبت از شرکت هایی که در آن صندوق پرچین سرمایه گذاری می کند ، می گوید: "وقتی به هیئت مدیره [یک شرکت] می رویم ، می فهمیم که مدیریت شخصی است که با تمرکز کوتاه مدت است.""آنها شرط شده اند که بازار را کوتاه مدت فکر کنند. ما کسانی هستیم که می گویند ، "بیایید برای سال 2025 برنامه ریزی کنیم."

وقتی فعالان وارد شرکت شما می شوند - حتی اگر به هیئت مدیره شما بپیوندند ، عملگرا باشید.

شما نمی توانید کنترل کنید که چه کسی صاحب شما است ، اما می توانید مکالمه را تغییر دهید. اگر فعالان در شرکت شما موقعیتی دارند ، آنها را درگیر کنید و سعی کنید به آنها در درک اهداف شما کمک کنید.

بیشتر خواستگاران خصمانه به تنهایی عمل نمی کنند. به یاد داشته باشید که 10 سرمایه گذار برتر در یک شرکت معمولاً حداقل نیمی از سهام را دارند. بدون حمایت آنها ، هیچ فعال نمی تواند شرکت را تقسیم کند یا هیئت مدیره یا مدیرعامل خود را برکنار کند. بنابراین بهترین راه برای دفاع در برابر فعالان کوتاه مدت ، نزدیک نگه داشتن سرمایه گذاران بزرگ شماست. روی برقراری ارتباط با آنها تمرکز کنید و آنها را ترغیب کنید که در کنار شما بمانند.

اگر فعالان راه خود را به هیئت مدیره مجبور کنند ، بهترین حرکت شما این است که از نزدیک گوش دهید و از آنچه می گویند قضاوت کنید ، حتی اگر دوست ندارید که چگونه آنها را می گویند. در صورتی که علاقه واقعی به رشد بلند مدت داشته باشند ، ممکن است در واقع دعوت از فعالان برای پیوستن به هیئت مدیره بپردازد.

در بعضی موارد ، فعالان وارد هیئت مدیره می شوند زیرا اصول شرکت کار نمی کند. بعد از اینکه ValueCt Capital یک سهام 2 میلیارد دلاری در مایکروسافت خریداری کرد ، این شرکت نرم افزاری چندین شرط بد را انجام داد ، مانند هزینه 7. 2 میلیارد دلار برای خرید تجارت تلفن همراه نوکیا. ValueAct از Clout خود برای قرار دادن رئیس جمهور خود در هیئت مدیره مایکروسافت استفاده کرد ، پس از آن استیو بالمر به عنوان مدیرعامل کناره گیری کرد - تغییراتی که به بازگشت این شرکت کمک کرد.(بالمر گفته است که ترک ایده او است ، اگرچه خودی ها خروج وی را به فشار از ValueAct نسبت می دهند ، که ترجیح می دهد اظهار نظر نکند.)

و در نظر بگیرید که سرمایه گذار فعال نلسون پلتز ، بنیانگذار سه گانه Trian ، هنگام پیوستن به هیئت مدیره شرکتی که در آن Trian دارای سهم قابل توجهی است ، انجام می دهد. او یکی از آگاه ترین شرکای صنعت شرکت را در یک اتاق جنگ با اعضای هیئت مدیره نصب می کند و اصرار دارد که آنها با چندین لایه مدیریت جلسات برگزار کنند. این تاکتیک می تواند مانند یک تهاجم باشد و می تواند سایر کارگردانان را مورد ضرب و شتم قرار دهد. اما این سؤالات و اطلاعات ارزشمند را ایجاد می کند.

اگر فعالان راه خود را به هیئت مدیره مجبور کنند ، بهترین حرکت شما این است که از نزدیک گوش دهید و از آنچه می گویند قضاوت کنید ، حتی اگر دوست ندارید که چگونه آنها را می گویند.

در اینجا نمونه دیگری از Trian of Change Posterm ایجاد شده توسط یک سرمایه گذار فعال وجود دارد ، اگرچه در این حالت این شرکت صندلی هیئت مدیره را تضمین نکرده است. در سال 2013 ، بعد از اینکه Trian جایگاه خود را در DuPont به دست آورد ، تیم آن یک سری جلسات با رهبران سازنده شیمیایی داشت تا در مورد سه ضرورت در کتاب بازی فعال - مقابله با هزینه ها ، تغییر شکل مجدد ساختار سرمایه و تجدید نظر در نمونه کارها مشاغل - تقویت کننده به سبک تقویت شود. حاکمیت شرکتی. یکی از ایده های سه گانه که در اوایل پیشنهاد شد ، تقسیم شرکت در سه نفر بود. اما به گفته نیک فاننداکیس ، که در آن زمان CFO DuPont بود ، برآورد پس انداز Trian از صدر جدول بود. وی به یاد می آورد: "آنها گفتند كه ما می توانیم 2 میلیارد دلار به 4 میلیارد دلار از هزینه های سربار كاهش دهیم.""ما فقط 4 تا 5 میلیارد دلار هزینه سربار داشتیم."دوپونت در عوض می خواست با شرکت شیمیایی داو ادغام شود.

این درگیری به مدت دو سال افزایش یافت. سپس ، پس از رکود در تجارت کشاورزی DuPont ، مدیرعامل بازنشسته شد و اد برین - علاوه بر این اخیر در هیئت مدیره DuPont - این مجله ها را به دست آورد. DuPont سرانجام با DOW همراه شد ، مشاغل جمعی را مجدداً مجدداً به شرکت های کشاورزی ، تخصص و کالاها تقسیم کرد-یک آمالگام پیشنهاد Trian برای تقسیم شرکت در سه و اولویت DuPont برای ادغام مستقیم.

تبدیل از یک کنگلومرا به یک سه نفر از مشاغل متمرکز ، ارزش فوق العاده ای را باز کرد. تحت رهبری برین ، DuPont Jettison ساختار سازمانی ماتریس دیرینه خود را برای یکی بر اساس خطوط تجاری ، ایجاد پس انداز مستقیم و غیرمستقیم. Fanandakis می گوید ، وقتی مشاغل هزینه های خود را کنترل کردند ، آنها نگاهی مهم تر به مخارج داشتند. در کل ، DuPont 1 میلیارد دلار از هزینه های سالانه تراشیده است - فقط بخشی از آنچه که Trian ادعا کرده بود صرفه جویی می کند ، اما هنوز مبلغ قابل توجهی است.

با نگاهی به عقب ، Fanandakis فکر می کند که این شرکت خیلی سریع برای درک شرکای سه گانه به عنوان دشمن بود. او می گوید: "از آنجا که مثلث اطلاعاتی در جلسات اول به ما ضربه می زد ، بسیار شدید بود."اگر فردا قصد انجام این کار را داشتیم ، من اینقدر دفاعی نخواهم بود. "در پایان ، حضور فعال به DuPont کمک کرد تا هزینه ها را کاهش دهد ، ساختار سرمایه خود را بهبود بخشد و نمونه کارها خود را به نفع ارزش بلند مدت بازگرداند.

برای فعالان مخرب آماده شوید.

متأسفانه ، برخی از فعالان به بدترین کابوس های شما عمل می کنند. جک برنان ، مدیرعامل پیشین پیشتاز پیشتاز ، استدلال می کند که داشتن یک نفر در هیئت مدیره تقریباً همیشه پویا را برای بدتر تغییر می دهد. وی می گوید: "بازار باید نیرویی باشد که هیئت مدیره و تیم های مدیریتی به همان اندازه تولیدی و مقرون به صرفه و مقرون به صرفه باشند و به موفقیت خود برسند.""داشتن یک شخص با دستور کار - این متفاوت است. این فعال از یک ناهنجاری استفاده می کند یا یک ناهنجاری را ایجاد می کند تا مختل کننده باشد. "

این اختلال ممکن است به تنهایی ناشی از رفتار باشد. شلی لازاروس ، صندلی برجسته Ogilvy & Mather ، معتقد است که برخی از فعالان در جلسات هیئت مدیره خیلی دور می شوند. او می گوید: "محتوای آنچه فعالان به ارمغان می آورند بسیار مهم است ،" اما وقتی شخصی هر نیم ساعت یکبار آتش نشانی را پرتاب می کند ، هیئت مدیره مؤثرتر نمی شود. "

گاهی اوقات اختلال در سرمایه گذاران - از هر نوع - شکل وسواس با جزئیات جزئی را ایجاد می کند. اگر یک شرکت قدیمی هستید ، ممکن است در نحوه برخورد با سرمایه گذاران از یک استاندارد دو برابر رنج ببرید. رون اوهانلی استریت استریت می گوید که وقتی مارک فیلدز مدیرعامل فورد بود ، وال استریت و رسانه ها او را در معرض انتخاب زیادی قرار دادند ، اگرچه برنامه وی برای هدایت خودروساز بسیار خوب بود. در همین حال ، سرمایه گذاران در تسلا ، یک پاس نسبی ، الون مسک را تحمیل کردند."ما اجازه می دهیم که ناسازگار از نمودارهای مفهومی دور شود ، و ما در حال حاضر خسته شده ایم و به خط گسترده G42 نگاه می کنیم و می گویند چرا X بر خلاف 1. 2x مخالف است؟"اوهانلی به یاد می آورد."ما ممکن است سؤالات مختلفی را مطرح کنیم [از شرکت های میراث و Upstarts] ، اما باید همان سطح دقیق را داشته باشیم."

از این گونه اصطکاک ها آگاه باشید. به این ترتیب آنها شما را کور نخواهند کرد. و به یاد داشته باشید که حتی چالش برانگیزترین روابط نیز می توانند به ثمر بنشینند. ذهن باز بمانید، اما همچنین آماده باشید که به اسلحه خود بچسبید. مهمترین چیز این است که با سهامداران بلندمدت خود زود و اغلب - یعنی قبل از یک بحران - تعامل داشته باشید. گفت وگوی منظم به سرمایه گذاران دائمی شما کمک می کند تا بفهمند شما چه کار می کنید، و در صورت بروز یک دعوای پروکسی، به احتمال زیاد به شما کمک خواهند کرد.

مثل یک فعال فکر کنید.

به عنوان یک کارگردان، شما به ستون فقراتی برای حمایت از مدیران در نگاه بلند مدت نیاز دارید، اما همچنین باید درک کنید که چرا آنها ممکن است وسوسه شوند که بر کوتاه مدت تأکید کنند. بنابراین باید از تمام نقاط فشار و فرصت هایی که ممکن است یک سهامدار فعال شناسایی کند آگاه باشید.

فعالان شرکت ها را به روش های مختلفی ارزیابی می کنند. آنها به ساختار سرمایه و ساختار هزینه نگاه می کنند - هم هزینه های عملیاتی و هم هزینه های بازاریابی. شرکت های قدیمی تمایل دارند هزینه های فروش، عمومی و اداری را به عنوان یک مورد در نظر بگیرند. با این حال، شرکت های دیجیتال هزینه های فروش را کاهش می دهند و آن را سرمایه گذاری در رشد می دانند. سرمایه گذاران کارایی این شرکت ها را با مشاهده اینکه چگونه هزینه فروش آنها به عنوان سهمی از درآمد مقایسه می شود با نسبت یکسانی برای همتایان خود می سنجند. به عنوان مثال، در شرکت نرم افزاری سیتریکس، هزینه های فروش و بازاریابی در سال 2014 به 40 درصد درآمد رسید - بسیار بالاتر از میانگین صنعت. فعالان در سال بعد حرکت کردند.

فعالان به سبد یک شرکت نیز نگاه می کنند. اگر شامل مشاغل غیر مرتبط باشد، آیا هر قطعه بهتر از همتایان خود در صنعت عمل می کند؟آیا ادعاهای مدیریت در مورد هم افزایی به دلار و سنت ترجمه می شود؟آیا هر قطعه ای برای شخص دیگری ارزشمندتر است؟مدیران شرکت های متنوع، گاهی پول نقد را از یک کسب وکار سالم به یک کسب وکار بیمار اختصاص می دهند - یک پرچم قرمز. سیرز در دهه های 1980 و 1990 این کار را انجام داد، زمانی که به خدمات مالی، املاک و مستغلات و خدمات شبکه آنلاین منشعب شد و در نتیجه نتوانست به اندازه کافی در فناوری اطلاعات سرمایه گذاری کند، که باعث شد شرکت دست و پا بزند.

تلاش های منظم برای برقراری ارتباط به سرمایه گذاران شما تصویر کامل تری از شرکتی که مالک آن هستند می دهد و شما بینش هایی درباره نگرانی های آنها به دست خواهید آورد.

شرکت هایی که برای سازگاری با عصر دیجیتال-مانند خرده فروشان آجر و ملات-نیز اهداف متداول هستند. و فعالان به دنبال سهام کم ارزش هستند. ممکن است بازار پتانسیل موجود در استراتژی یک شرکت یا آخرین ابتکارات آن را نداشته باشد ، شاید به این دلیل که مدیریت نتوانسته است اعتماد سرمایه گذاران را کسب کند. هیئت مدیره باید برای اطمینان از پشتیبانی از برنامه های بلند مدت مستقر ، متحدین را در جامعه سرمایه گذاری ایجاد کند.

در کل ، نقش مدیران ایجاد اعتبار با سرمایه گذاران است. شما باید به مدیران کمک کنید تا راه هایی برای برآورده کردن نقاط عطف عملکرد سه ماهه پیدا کنند ، حتی اگر آینده شرکت را جعل کنند. اگر شرکت شما با سرمایه گذار تماس می گیرد ، مدیرعامل را ترغیب کنید تا اطلاعات مفصلی را در مورد آنچه در زمین اتفاق می افتد ارائه دهد - پیشرفت یک محصول ، مثلاً یا به روزرسانی در مورد گسترش کارخانه سال گذشته - در حالی که بحث و گفتگوهای متمرکز بر سه ماهه است. نتایج. هنگام پاسخ به سؤالات سرمایه گذاران ، مدیران باید مدت کوتاه و طولانی را به هم وصل کنند. با دقت به تماس ها گوش فرا دهید و از طرف مدیریت و در صفوف خود به دنبال دفاع باشید.

برخی از شرکت ها روزهای به اصطلاح سرمایه گذار را برگزار می کنند. مدیران هوشمند از آنها برای صحبت در مورد استراتژی استفاده می کنند. JPMorgan Chase هر سال کنفرانسی را برای سرمایه گذاران برگزار می کند و هر خط از تجارت خود را پوشش می دهد. سه ماه قبل ، مدیران شروع به کباب کردن یکدیگر بر روی سؤالاتی که ممکن است با آنها روبرو شوند. هنگام آماده شدن ، مری اردو ، مدیرعامل تجارت دارایی و مدیریت ثروت شرکت ، از کارکنان خود می خواهد "حقیقت را به من بگویند ، چیزی جز حقیقت ، بنابراین به من کمک کن خدا."او می گوید ، "شما مثل هیچ چیز دیگری آماده می شوید."تلاش های منظم برای برقراری ارتباط سود سهام خوش تیپ خواهد بود: سرمایه گذاران شما تصویری کامل تر از شرکتی که در اختیار دارند دریافت می کنند و شما در مورد نگرانی های مهم آنها بینش خواهید گرفت.

رهبری برای طولانی مدت آسانتر از آنچه گفته می شود. از این گذشته ، بلند مدت از بسیاری از اصطلاحات کوتاه تشکیل شده است ، و برخی از سهامداران به سادگی به دنبال سود سریع هستند. این شجاعت ، چشم انداز و اراده را برای تعادل فراخوان آژیر کوتاه مدت با یک دید واقعاً دوربرد طول می کشد.

تابلوها نقش اساسی در این تلاش دارند. مدیران نشسته یک شرکت ممکن است به طور جمعی ده ها سال خدمت داشته باشند - طولانی تر از دوره احتمالی مدیرعامل آنها. بنابراین آنها یک دیدگاه منحصر به فرد دارند که از آن می توانند از مدیریت مشاوره بگیرند و توجه خود را بر استعداد ، استراتژی و ریسک متمرکز کنند-مطمئن ترین راه برای ایجاد ارزش بلند مدت. اما مدیران نیز باید برای آنچه سرمایه گذاران می گویند باز باشد. درگیر شدن عمیق تر با سرمایه گذاران می تواند به هیئت مدیره کمک کند تا تصمیمات هوشمندانه تری در مورد TSR جدید بگیرند و از برنامه های خود حمایت کنند - نه تنها از شرکت های خود بلکه از اقتصاد و بازارهای سرمایه نیز به نفع خود هستند. ملل به بازارهای سرمایه بستگی دارند و تابلوها برای کارآیی آنها اساسی هستند. اگر شما به عنوان مدیر از موقعیت خود استفاده می کنید ، می توانید برای آینده رهبر واقعی باشید.

یادداشت سردبیر: بیل مک نیاب ، رام چاران و دنیس کری مؤلفه های استعداد ، استراتژی ، ریسک هستند: چگونه سرمایه گذاران و تابلوها در حال تعریف مجدد TSR هستند (Press Review Harvard Business Press ، 2021) که از آن این مقاله اقتباس شده است.