اختلال بیگ بنگ

در سال های اخیر شکل جدیدی - نگران کننده - از نوآوری مخرب ظهور کرده است. این مدل از مدل کلاسیک Clayton Christensen پیروی نمی کند، به عنوان جایگزینی ارزان برای یک محصول رده بالا وارد بازار می شود و سپس به تدریج کیفیت را افزایش می دهد و به زنجیره مشتری می رود. درعوض، این نوآوری از همان ابتدا از نظر قیمت و کیفیت بر شرکت های فعلی غلبه می کند و به سرعت هر بخش مشتری را فرا می گیرد. این نوع اختلال "بیگ بنگ" می تواند کل خطوط تولید را تقریباً یک شبه ویران کند. به تأثیری که برنامه های ناوبری رایگان، از پیش بارگذاری شده روی تلفن های هوشمند، بر روی دستگاه های ساخت TomTom، Garmin و Magellan داشتند، نگاه کنید.

اختلالات انفجار بزرگ اغلب از سوی افرادی که رقبای سنتی شما نیستند به وجود می آیند. اغلب، آنها توسط مخترعانی توسعه می یابند که فقط آزمایش های کم هزینه ای را با فناوری های موجود انجام می دهند تا ببینند چه محصولات جدیدی می توانند رویاپردازی کنند. پس از راه اندازی، این نوآوری ها به مسیرهای استراتژیک مرسوم یا الگوهای عادی پذیرش بازار پایبند نیستند. این امر مبارزه با آنها را بسیار سخت می کند.

نویسندگان، که 15 سال را صرف مطالعه اختلالات بازار کرده اند، برخی از اصول استراتژیک را برای کمک به کسب وکارها برای زنده ماندن از انفجار بزرگ ارائه می کنند: مراقب آزمایش های شکست خورده ای باشید که می تواند نشان دهنده وقوع انفجار بزرگ در صنعت شما باشد. راه هایی برای کاهش سرعت نوآوری مخرب پیدا کنید و از دارایی های باقی مانده خود در کسب و کار دیگری استفاده کنید. این دارایی ها معمولاً نامشهود خواهند بود. سایر انواع دارایی ها معمولاً پس از یک انفجار بزرگ به سرعت ارزش خود را از دست می دهند و باید به سرعت از بین بروند. تنوع در انواع جدید کسب و کار از شرکت شما محافظت می کند.

اگرچه شرکت های مبتنی بر فناوری و اطلاعات بیشتر در برابر انفجارهای بزرگ آسیب پذیر هستند، صنایع بالغ نیز با این تهدید روبرو هستند. به عنوان مثال، کارت های اعتباری، خودروها و آموزش، همه علائم هشدار دهنده اولیه را تجربه می کنند. اما در هر صنعتی، اختلال انفجار بزرگ، مدیران اجرایی را برای مدت طولانی در عرق سرد نگه می دارد.

در حال حاضر هر مدیری که مطالعه کرده باشد، کتاب بازی اصلی برای نجات یک کسب و کار از نوآوری مخرب را می داند. نزدیک به دو دهه تحقیقات مدیریتی، که با مقاله جوزف ال. بوور و کلایتون ام. کریستنسن در سال 1995 در HBR، "فناوری های مخرب: گرفتن موج" آغاز شد، به کسب و کارها آموخته است که مواظب تازه کارهایی باشند که جایگزین های ارزانی برای محصولات خود ارائه می دهند. مشتریان جدید و رده پایین، و سپس به تدریج به سمت بازارهای برتر حرکت کنید تا مشتریان رده بالا را نیز انتخاب کنید. ما آموخته ایم که وقتی این اخلال گران ظاهر می شوند، زمان آن فرا رسیده است که سریع عمل کنیم - یا آنها را به دست آوریم یا یک تجارت رقیب که فناوری جدید آنها را در بر می گیرد، ایجاد کنیم.

اما مدل استراتژیک نوآوری مخرب که همه ما با آن راحت شده ایم نقطه کوری دارد. فرض بر این است که اخلال گران با یک جایگزین ارزان تر و پایین تر شروع می کنند که کمترین سود را از بین می برد و به یک کسب وکار فعلی زمان می دهد تا یک skunkworks راه اندازی کند و محصولات نسل بعدی خود را توسعه دهد.

این توصیه به سازندگان محصولات ناوبری مانند TomTom، Garmin و Magellan کمک چندانی نکرده است. برنامه های ناوبری رایگان، که اکنون روی هر گوشی هوشمند از قبل نصب شده اند، نه تنها ارزان تر، بلکه بهتر از دستگاه های مستقلی هستند که این شرکت ها می فروشند. و به لطف پلتفرم قوی ارائه شده توسط سیستم عامل های iOS و Android، برنامه های ناوبری به طور مداوم در حال بهبود هستند و نسخه های جدید به طور خودکار از طریق ابر توزیع می شوند.

اختلال در اینجا از رقبا در همان صنعت یا حتی از شرکت هایی با مدل کسب وکار مشابه از راه دور ناشی نشده است. همچنین فناوری جدید در پایین ترین سطح یک بازار بالغ قرار نگرفت و سپس یک راهپیمایی با دقت برنامه ریزی شده از طریق بخش های بزرگتر مشتریان را دنبال کرد. کاربران این تغییر را در عرض چند هفته انجام دادند. و این فقط مشتریان کم سود یا "کم خدمت" نبودند که فریب خوردند. مصرف کنندگان در هر بخش به طور همزمان و به صورت دسته جمعی فرار کردند.

این نوع نوآوری قوانین را تغییر می دهد. ما عادت کرده ایم که محصولات بالغ را ببینیم که توسط فناوری های جدید از بین می روند و چرخه های عمر محصول کوتاه تر می شوند. اما اکنون کل خطوط تولید - کل بازارها - یک شبه ایجاد یا نابود می شوند. اخلالگران می توانند از ناکجاآباد بیایند و فوراً در همه جا باشند. پس از راه اندازی، مبارزه با چنین اختلالی دشوار است.

ما به این تغییردهنده های بازی می گوییم «برهم زنان انفجار بزرگ». آنها برای مبتکران دوراهی ایجاد نمی کنند. باعث فاجعه می شوند

در این دوره جدید ، استراتژی نیاز به تجدید نظر دارد. ما 15 سال گذشته را صرف مطالعه فن آوری های مختل کننده کرده ایم و اکنون در حال انجام یک بررسی چند صنعت از کسانی هستیم که از خرد پذیرفته شده مخالف هستند. ما دریافتیم که اختلالات بزرگ بانگ غیر برنامه ریزی و غیر عمدی است. آنها از مسیرهای استراتژیک معمولی یا الگوهای عادی اتخاذ بازار پیروی نمی کنند. و در حالی که هنوز شواهد زیادی در مورد چگونگی زنده ماندن از آنها وجود ندارد ، ما برخی از اصول استراتژیک را ارائه می دهیم که فکر می کنیم می تواند کمک کند.

تفاوت در نوع

اولین کلید بقا ، درک این است که اختلال های بزرگ بانگ با نوآوری های سنتی تر نه تنها در درجه بلکه در نوع متفاوت است. علاوه بر ارزان تر از پیشنهادات تعیین شده ، آنها همچنین با سایر محصولات و خدمات یکپارچه تر و بهتر هستند. و امروزه بسیاری از آنها از دسترسی روزافزون مصرف کنندگان به اطلاعات محصول و توانایی مشارکت و به اشتراک گذاری آن بهره برداری می کنند.

در عصر فیس بوک ، توییتر و وبلاگ Tumblr ، FADS اینترنت (یا "Memes") می توانند در طی چند روز کل جهان را آلوده کنند. محصولات نیز می توانند. نسخه تبلیغاتی از بازی Angry Birds در 24 ساعت اول که در دستگاه های Android در دسترس بود ، بیش از یک میلیون بار بارگیری شد.(اگر پاسخ مشتاق سرورهای توسعه دهنده خراب نشود ، این تعداد حتی بیشتر بوده است.) هفت ماه بعد این بازی بیش از 200 میلیون بار بارگیری شده بود.

محصولات و خدمات UPSTART در صنایع زیادی نیز به اندازه کافی سریع رشد کرده اند تا بتوانند از کارآموزان گاز بگیرند. AcadebookRentals و آکادمی خان در آموزش و پرورش ، پاندورا و Spotify را در رادیو و ضبط موسیقی ، اسکایپ و FaceTime در تماس صوتی و تصویری و مربع در پردازش کارت اعتباری موبایل در نظر بگیرید. تصویب رعد و برق این پیشنهادات تابعی از اطلاعات بازار تقریباً کامل است. در هر کجا که مشتریان باشند ، دستگاه های تلفن همراه به آنها اجازه می دهند طیف گسترده ای از منابع داده تخصصی را جستجو کنند-از جمله سایت های آنلاین مانند Yelp ، TripAdvisor ، Amazon و سایر پایگاه داده های رایگان بررسی های تولید شده توسط کاربر-برای یافتن بهترین قیمت و کیفیت و چیز جدید بعدی.

امواج شوک ناشی از اختلالات بزرگ بانگ فراتر از کالاها و خدمات مبتنی بر اطلاعات است. به عنوان مثال ، مواد غذایی و اتومبیل ها نمی توانند با برنامه های تلفن های هوشمند جایگزین شوند. اما رستوران ها اکنون به رزرو آنلاین ، بررسی های مشتری تولید شده ، کوپن های ارائه شده از طریق دستگاه های تلفن همراه و خدمات مبتنی بر مکان برای هدایت تجارت بستگی دارند. در اتومبیل ، فناوری اطلاعات سیستم های داشبورد پیشرفته و در آینده نه چندان دور ، ممکن است اتومبیل های خودران را کنترل کند.

اما شاید بزرگترین چالش برای مأمورین این باشد که نوآوری های بزرگ بانگ از میدان سمت چپ بیرون می آیند ، با ترکیب فناوری های موجود که حتی به نظر نمی رسد مربوط به پیشنهادات شما برای دستیابی به یک گزاره ارزشمند ارزش بهتر باشد. ناراحتی های Big-Bang حتی ممکن است شما را به عنوان رقابت نمی بینند. آنها رویکرد شما را برای حل نیازهای مشتری به اشتراک نمی گذارند. و آنها خط تولید شما را اندازه نمی گیرند و با امید به کسب مزیت کوتاه مدت ، راه هایی برای ارائه قیمت یا عملکرد کمی بهتر را کشف نمی کنند. معمولاً ، آنها فقط به امید اینکه آنها را به سمت شغلی که کاملاً متفاوت از شما باشد ، چیزی براق در جهت مشتریان خود درآوردند.

به عنوان مثال ، هنگامی که فناوری تصویر دیجیتال برای اولین بار به عکاسی مصرف کننده نفوذ کرد ، توسعه دهندگان آن قصد داشتند صنعت فیلم را نابود کنند. اما آنها این کار را کردند. هنگامی که رئیس جمهور کلینتون داده های GPS با کیفیت بالا را از بین برد ، در سال 2000 ، به این دلیل نبود که ناشران نقشه برای ایجاد کمک های ناوبری بهتر دست و پنجه نرم می کردند. شخص دیگری - در الکترونیک - این امکان را فراهم می کند.

یا به یاد بیاورید که چگونه جف بزوس تصمیم به ورود به تجارت کتاب گرفت. او فهمید ، تجارت الکترونیکی راه حل طبیعی برای یک بازار پراکنده با تعداد زیادی از SKU ها بود. یک محصول کوچک و قابل حمل ؛و یک زنجیره تأمین پایدار که توسط بسیاری از فروشندگان که توسط چند واسطه غالب خدمت می کنند ، مشخص می شود. او به دلیل اینکه هیچ تخصص در انتشار داشت ، روی کتاب ها مستقر شد بلکه به این دلیل که کتاب ها یک انتخاب منطقی و منطقی بودند. آنها ابزاری را که او می خواست به کار برد.

رقبا مانند آن می توانند شما را نابینا کنند. آنها به سادگی نیاز به تدوین و اجرای استراتژی سریعتر و عملیات مؤثر تر را ایجاد نمی کنند. آنها نیاز به نوآوری ، استراتژی و رویکردهای کاملاً جدید را ایجاد می کنند.

سه ویژگی ویرانگر

هنگامی که ناراحتی های Big-Bang وارد بازار می شوند ، بالا ، بالا و دور است. آنها به لطف سه ویژگی تعیین کننده: توسعه بدون کنترل ، رشد نامشخص و استراتژی نامشخص ، بعد از تعجب ، تعجب را ارائه می دهند.

توسعه بدون کنترل.

در حال حاضر ، در شرکت های سیلیکون ولی بزرگ و کوچک ، مهندسان و توسعه دهندگان محصول در اواخر شب در آنچه که به عنوان "هکاتون" شناخته می شود ، جمع می شوند. هدف آنها این است که ببینیم در چند روز چه نوع محصولات جدید را می توان در کنار هم قرار داد. می دانید ، برای سرگرمی. مبتکران حتی سعی در ایجاد اختلال در تجارت شما ندارند. شما فقط آسیب وثیقه هستید.

مبتکرانی که محصولات "Hackathons" ایجاد می کنند حتی سعی در ایجاد اختلال در تجارت شما ندارند. شما فقط آسیب وثیقه هستید.

به عنوان مثال ، توییتر زندگی تجاری خود را با فروتنی در کنفرانس جنوب غربی 2007 و پس از اختراع آن در هکاتون سال قبل آغاز کرد. توسعه دهندگان آن می خواستند ارسال پیام های متنی استاندارد را به طور همزمان به چندین کاربران آزمایش کنند ، آزمایشی که تقریباً به فناوری جدیدی نیاز نداشت. امروز این شرکت دارای بیش از 200 میلیون کاربر فعال و نیم میلیارد توییت در روز است. توییتر همه چیز را از اکوسیستم اخبار و اطلاعات گرفته تا دولت های ملی غیرقانونی بی ثبات کرده است.

موفقیت ناگهانی توییتر با حداقل سرمایه گذاری ، ابعاد مهمی از نوآوری های بزرگ را نشان می دهد: آنها اغلب از آزمایشات سریع و کم هزینه در سیستم عامل های فناوری سریع و همه جا متولد می شوند. آنها نیازی به تصویب بودجه ندارند و قبل از شروع توسعه مورد بررسی قرار نمی گیرند. هنگامی که هزینه کم است و انتظارات متوسط است ، کارآفرینان فقط می توانند ایده های خود را راه اندازی کنند و ببینند چه اتفاقی می افتد.

مانند توییتر ، این نوآوری ها اغلب از اجزای موجود در دسترس ساخته می شوند که هزینه کم دارند یا رایگان هستند. به اصطلاح سرویس های اینترنتی بیش از حد ، از جمله Netflix ، Hulu و Skype ، از اتصالات اینترنتی خانگی موجود و پروتکل های فشرده سازی صوتی و تصویری غیر اختصاصی برای به چالش کشیدن انتخاب کانال و خدمات صوتی شرکت های کابل و تلفن استفاده می کنند. این ابزارهای جدید به مصرف کنندگان این امکان را می دهد تا محتوا و ویژگی های مورد نظر خود را انتخاب و انتخاب کنند و برنامه های استراتژیک شرکت هایی را که زیرساخت ها را ارائه می دهند ، خنثی کند. در آینده موفق ترین مبتکران ممکن است کسانی باشند که به سادگی با ترکیب مناسب فن آوری های افراد دیگر اتفاق می افتند.

از آنجایی که تولید و استقرار فناوری های مخرب ارزان تر می شود، نوآوران می توانند با برنامه های کاربردی جدید با ریسک کمی برای سرمایه گذاران آزمایش کنند و نمونه های اولیه را که به سرعت محبوبیت پیدا نمی کنند کنار بگذارند. عموماً این آزمایش ها مستقیماً در بازار، با استفاده از پلت فرم های باز ساخته شده بر روی اینترنت، رایانش ابری و دستگاه های سیار با دوچرخه سریع انجام می شوند. کسب و کارهای جدید می توانند بدون پایه و اساس خودشان راه اندازی شوند. اگر برنامه مورد توجه کاربران قرار گیرد، پردازش رایانه، نرم افزار تجاری، ذخیره سازی داده ها و ظرفیت ارتباطات همگی می توانند در زمان واقعی اجاره یا خریداری شوند. در دنیای عجیب و غریب اخلالگرهای انفجار بزرگ، تولید ده ها محصول جدید و دیدن کدامیک از آنها کاملاً منطقی است. مانند سرمایه گذاری های مخاطره آمیز، بیشتر آنها به طور کامل شکست خواهند خورد. اما فقط یک موفقیت می تواند نتیجه بزرگی داشته باشد.

رشد بدون محدودیت

اختلالات بیگ بنگ چرخه عمر محصول را که می شناسیم فرو می ریزد: منحنی زنگ کلاسیک اورت راجرز از پنج بخش مشتری متمایز - مبتکران، پذیرندگان اولیه، اکثریت اولیه، اکثریت دیررس و عقب مانده ها. اکنون تنها دو بخش وجود دارد: کاربران آزمایشی، که اغلب در توسعه محصول شرکت می کنند، و هر کس دیگری. منحنی پذیرش به چیزی نزدیک تر به یک خط مستقیم تبدیل شده است که به سمت بالا می رود و پس از رسیدن به اشباع یا ظاهر شدن یک اختلال جدید، به سرعت سقوط می کند.(به «پذیرش فناوری سنتی در مقابل اختلال بیگ بنگ» مراجعه کنید.)

پذیرش فناوری سنتی در مقابل اختلال بیگ بنگ

اختلالات انفجار بزرگ از الگوی معمول پذیرش مشتری پیروی نمی کند که توسط اورت راجرز معروف است. طبق مدل او (به رنگ خاکستری نشان داده شده است)، محصولات جدید به طور متوالی در پنج بخش بازار محبوبیت پیدا می کنند. مدل بیگ بنگ (با رنگ قرمز نشان داده شده است) بلندتر و بسیار فشرده تر است: در آن، محصولات جدید با چند کاربر آزمایشی کامل می شوند و سپس به سرعت توسط اکثریت قریب به اتفاق بازار مورد استقبال قرار می گیرند.

این تغییر نیاز به تغییرات زمان بندی شده دقیق در استراتژی بازاریابی را که جفری مور در Crossing the Chasm (1991) توضیح داد، برطرف می کند. مور روی ایجاد جهش بزرگ از هدف قرار دادن پذیرندگان اولیه به بازاریابی به اکثریت اولیه تمرکز کرد.(شکاف بین دو گروه همان چیزی است که او آن را «شکاف» نامید.) اما اختلالات انفجار بزرگ را می توان به طور همزمان در هر بخش از همان ابتدا به بازار عرضه کرد. وقتی آی پد وارد شد، فقط برای افرادی که توانایی خرید لپ تاپ را نداشتند، نبود. هر میلیونر هم یکی می خواست.

چرخه محصول جدید را می توان در سه مرحله اساسی ساده کرد: توسعه ، استقرار و جایگزینی. این بسیار سریعتر است و سرعت آن را که در آن دو برابر قدرت محاسبات دو برابر می شود ، که به عنوان گوردون مور ، بنیانگذار Intel که در سال 1965 پیش بینی می کرد ، هر دو سال یکبار اتفاق می افتد. ما اکنون قدرت عظیمی از قدرت را دو برابر می کنیم ، که میزان اختلال را نیز بسیار تسریع می کند. قانون گوردون مور ، نه جفری ، اکنون سرعت را تعیین می کند.

اتخاذ نوآوری های مختل کننده دیگر با عبور از یک چاشنی بازاریابی تعریف نمی شود. درعوض ، مبتکران به طور جمعی اشتباه ، اشتباه ، اشتباه و سپس باورنکردنی درست می کنند. این امر باعث می شود تا مشاغل با محصولات و خدمات امروزی حتی سخت تر شود. به نظر می رسد همه این آزمایشات شکست خورده شواهدی است که نشان می دهد فن آوری های نوظهور فقط آماده نیستند. در واقعیت ، در دنیای بیش از حد امروزی ، هر شکست حماسی انتظارات مصرف کننده را برای پتانسیل چیزی که به طرز چشمگیری بهتر می شود ، تغذیه می کند.

راه اندازی های فریبنده اما در نهایت ناموفق مانند ادیسه مگاووکس (بازی خانگی) ، نیوتن اپل (رایانه لوحی) ، Napster (موسیقی دیجیتال) ، Betamax (ضبط ویدیو خانگی) و اتومبیل های برقی نسل اول را در نظر بگیرید. هنگامی که کاهش هزینه های فناوری در نهایت راه حل مناسب را امکان پذیر می کند ، اشتهای مصرف کنندگان کاملاً از بین رفته است. پس از آن خیلی دیر شده است که مأمورین به داخل آن پرش کنند. انتظار برای پیاده شدن بازار و امیدوار بودن که یک پیرو سریع باشد ، اکنون دستور العمل بی ربط است.

آزمایشات به ظاهر تصادفی و فلاپ های تصادف و سوختگی ممکن است بهترین هشدار شما در مورد نیاز فوری به تغییر استراتژی یا "محوری استراتژیک" باشد. این مانند یک میدان نبرد است ، جایی که در نزدیکی Miss نشانگر این نیست که دشمنان شما گیج یا ناتوان از ضربه زدن به شما هستند بلکه در موقعیت شما صفر می شوند - قبل از بارگیری یک مانع کامل در مکان دقیق شما ، آتش خود را بر روی هدف ، پوسته می کنن د-واد

ترکیبی از سیگنال های کاذب و مقاومت طبیعی برای تغییر ، دام کشنده را ایجاد می کند. هنگامی که سرویس به اشتراک گذاری فایل بسیار محبوب ، Napster با دادخواست متوقف شد ، در سال 2001 ، به عنوان مثال ، ضبط مدیران صنعت نفس نفس عمیقی کشیدند ، راحت که اکنون می توانند در جدول زمانی خود به توزیع دیجیتالی بپردازند. با این حال ، در همان سال ، اپل iTunes را راه اندازی کرده بود و در نهایت آن را برای تضمین تسلط بازار نسبت به بازآفرینی مداوم موسیقی ، از آن استفاده کرد. شکست حقوقی ناپستر چیزی در مورد خصوصیات غیرقابل مقاومت برای مصرف کنندگان موسیقی در هر مکان و هر زمان دیگری نگفت.

یا خوانندگان کتاب الکترونیکی را در نظر بگیرید. هنگامی که آمازون Kindle را معرفی کرد ، در سال 2007 ، این شرکت از یک دهه تلاش های محکوم شده توسط بازیکنانی مانند سونی و Softbook آموخته بود. نسل اول Kindle سرانجام ذخیره ، باتری و فناوری نمایشگر مورد نیاز مصرف کنندگان را فراهم کرد. به همان اندازه مهم ، آمازون یک شبکه بی سیم اختصاصی ارائه داد که یکپارچه کتاب ها را در داخل و خارج از یک کتابخانه شخصی مجازی بررسی می کرد.

نوآوری واقعی آمازون فقط منتظر بود تا زمانی که ترکیب مناسب فناوری ها برای استفاده اصلی آماده و سپس از برند قدرتمند و شبکه مشتری خود استفاده کند تا Kindle را با دسترسی آسان به یک کاتالوگ عظیم کتاب در روز اول راه اندازی کند. از سال 2007 ، کتابهای الکترونیکی از فروش بی اهمیت افزایش یافته اند تا نزدیک به 20 ٪ از کل درآمد کتاب را تشکیل دهند. در طول راه ، آنها هر پیوندی را در زنجیره تأمین انتشارات کاملاً خرد کرده اند.

استراتژی غیرقابل توصیف.

ناراحتی های بزرگ بانگ با همه چیزهایی که در مورد استراتژی رقابتی می دانید مغایرت دارد. طبق گفته های مایکل Treacy و Fred Wiersema ، رشته رهبران بازار (1995) ، مشاغل باید اهداف استراتژیک را در طول یک و تنها یک - سه رشته ارزش: کم هزینه ("تعالی عملیاتی") ، نوآوری مداوم ("رهبری محصول" تراز کنند.) ، یا پیشنهادات سفارشی ("صمیمیت مشتری"). نویسندگان گفتند که عدم انتخاب ، به معنای "خاتمه دادن به یک گل و لای" است. مایکل پورتر امتیازات مشابهی را در آنچه که وی سه استراتژی عمومی خود را برای دستیابی به مزیت رقابتی نامید ، ارائه داد و نسبت به پیگیری بیش از یک هشدار داد.

با این حال ، ناسازگار های بزرگ بانگ کاملاً غیرقابل توصیف هستند. آنها زندگی را با عملکرد بهتر با قیمت پایین تر و سفارشی سازی بیشتر شروع می کنند. آنها از همان ابتدا با محصولات اصلی در هر سه رشته ارزش رقابت می کنند.

چگونه بهتر می تواند هزینه کمتری داشته باشد؟قدرت محاسباتی سریعتر ، ارزان تر و کوچکتر که طبق قانون مور پیش بینی شده است ، هنوز هم محرک اصلی است ، اما اکنون در مقیاس جهانی قابل استقرار است و از طریق ابر به دستگاه های ارزان قیمت تلفن همراه تحویل داده می شود. سه هزینه اصلی را در یک محصول یا خدمات در نظر بگیرید: قطعات و تولید ، فن آوری های تعبیه شده و مالکیت معنوی و سهم پیش بینی شده از هزینه های توسعه. با پایین آمدن مداوم و به طور چشمگیر هر سه به طور همزمان ، فناوری امروز امکان فروش محصولات و خدمات جدید را با ارزان تر از گزینه های فرومایه که جابجا می کنند ، امکان پذیر می کند.

مشتریان چنان به این اثر عادت کرده اند که می توانند انتظار داشته باشند که هر محصول یا خدمات با هر روز گذر ارزان تر و بهتر شود. افراد متقاضی اکنون باید به طور مداوم نوآوری کنند تا قیمت ها و درآمد را کاهش دهند.

در این شرایط ، شما نمی توانید به سادگی با نظم و انضباط در استراتژی فعلی خود برنده شوید. عقب نشینی برای تمرکز بر بهترین مشتریان خود یا ارائه کیفیت بالاتر یا قیمت پایین تر ، در صورت وجود فقط کمی وقت را برای شما خریداری می کند. تمرکز استراتژیک دقیق تر فقط شما را به موج بعدی اختلال که از طرف شما به وجود می آید ، کور می کند.

ابزارهای ناوبری قابل حمل را دوباره در نظر بگیرید. MapMaking یک صنعت بالغ بود که تحت سلطه چند شرکت و باشگاه های غیر انتفاعی خودرو بود. رقابت برای اولین بار از سایت های اینترنتی رایگان برای مسیرهای مسیر ، مانند MapQuest و نقشه های یاهو انجام شد. سپس دستگاه های مستقل و درون و در صورت استفاده از داده های ماهواره ای GPS برای تولید مسیرهای در زمان واقعی و چرخش به نوبه خود به نوبه خود آمدند. با این حال ، اختلال بزرگ بانگ ، تلفن هوشمند بود ، دستگاهی که هرگز قصد رقابت با وسایل ناوبری سنتی را نداشت. به عنوان مثال ، برنامه ناوبری Google Maps تقریباً تمام ویژگی های دستگاه های GPS با کیفیت بالا را ارائه می دهد ، و هیچ هزینه ای ندارد-این فقط یک افزودنی دیگر برای سیستم عامل رایگان Android است. این دستگاه در میلیون ها تلفن هوشمند نصب شده و در نسخه دائمی "بتا" باقی مانده است.

Google Maps Navigation با دستگاه های GPS مستقل در هر سه رشته ارزش رقابت می کند: این به وضوح رهبر هزینه است. دائماً به روز می شود و دوباره پخش می شود و آن را به عنوان مبتکر پیشرو نیز تبدیل می کند. و با ارائه یکپارچه سازی یکپارچه با لیست تماس های تلفن همراه ، وب ، ایمیل و برنامه هایی مانند Yelp ، به همین ترتیب در ابعاد صمیمیت مشتری برنده می شود. بنابراین جای تعجب ندارد که پس از سالها رشد مداوم ، صنعت دستگاه GPS در یک تله قرار دارد. گارمین در دو سال پس از معرفی برنامه های ناوبری 70 ٪ از سرمایه خود را از دست داد. Tomtom نزدیک به 85 ٪.

زنده ماندن از اختلال بزرگ بانگ

ناسازگار های بزرگ بانگ پس از صنعت ، قوانین صنعت را بازنویسی می کنند-و قوانین جدید فقط تا زمان ایجاد موج بعدی اختلال در آن نگه داشته می شوند. تقریباً هیچ وقت برای انطباق وجود ندارد. استراتژی های جسورانه تنها راه برای مقابله است.

افزایش خرد متعارف

اختلالات بزرگ بانگ با تفکر سنتی در مورد استراتژی ، بازاریابی و نوآوری مغایرت دارد."قوانین" کلاسیک تجارت برای آنها صدق نمی کند.

نظم استراتژیک

خرد متعارف: فقط روی یک "نظم و انضباط" استراتژیک یا "استراتژی عمومی" تمرکز کنید - هزینه کم ، نوآوری محصول یا صمیمیت مشتری. خرد بزرگ بانگ: در هر سه رشته به طور همزمان رقابت کنید.

بازاریابی محصولات جدید

خرد متعارف: ابتدا گروه کوچکی از پذیرندگان اولیه را هدف قرار دهید و بعداً وارد بازار اصلی شوید. Wisdom Big-Bang: بازار به همه بخش های کاربران بلافاصله. آماده باشید تا به سرعت مقیاس و خروج کنید.

روش نوآوری

خرد متعارف: به دنبال نوآوری در فن آوری های کم هزینه و دارای ویژگی های فقیر باشید که نیازهای بخش های مشتری تحت حمایت را برآورده می کند. Wisdom Big-Bang: به دنبال نوآوری از طریق آزمایش سریع و کم هزینه در سیستم عامل های محبوب باشید.

یک دهه و نیم پیش در معضل مبتکر ، کلیتون کریستینسن به مأمورین هشدار داد که انتخاب مشتری های جدید را به عنوان شاخص اولیه تحول در صنعت انتخاب کنند-و به عنوان سیگنالی برای شروع آزمایش با فن آوری های نوظهور در حالی که هنوز زمان وجود داشت. تحقیقات وی نشان داد ، غالباً به یک سازمان جداگانه نیاز داشت تا یک پاسخ رقابتی را جوجه کشی کند. اگر همه کارها را به درستی انجام دادید و ستاره ها هم تراز شده اند ، می توانید با استفاده از زیرساخت های موجود و مزایای مقیاس شرکت خود ، محصول جدید را به بازار منتقل کنید و سریعاً برای زمان از دست رفته تشکیل دهید.

هیچ یک از اینها آسان نبود ، اما حداقل ممکن بود. امروز ، با توجه به پتانسیل "مرگ ناگهانی" از یک انفجار بزرگ ، ممکن است وقت دیگری برای ایجاد یک جایگزین انکوبه ای نداشته باشید.

و مقیاس مشاغل فعلی شما به شما کمک نمی کند تا به سرعت پاسخ دهید تا به رقابت بپردازید. اختلالات بزرگ بانگ معمولاً دارای یک زنجیره تأمین عمودی یکپارچه نیست بلکه تقریباً یکپارچه است: آنها از طریق زیرساخت های ابر تولید و مستقر می شوند. در مواجهه با چنین رقابت زیرک و در عین حال کاملاً واضح ، دارایی های عملیاتی شما ناگهان به بدهی ها تبدیل می شوند.

تقریباً هیچ وقت برای انطباق با اختلالات بزرگ بانگ وجود ندارد. استراتژی های جسورانه تنها راه برای مقابله است.

بنابراین چگونه می توانید از مسیر دنباله دار ورودی خارج شوید؟در اینجا چهار استراتژی وجود دارد که در مقابل اختلال در Big-Bang برای زنده ماندن و حتی شکوفا استفاده کرده اند:

ببینید که می آید

یادگیری تشخیص علائم هشدار دهنده برای بقا مهم است. اما از آنجا که آزمایش های اولیه مبتنی بر بازار معمولاً شکست می خورند ، سیگنال های آشنا ارسال شده توسط مشتریان کم پرش ممکن است هرگز به نتیجه نرسند. شما به ابزارهای جدیدی نیاز دارید تا زودتر از رقبای خود تشخیص دهید که تغییر اساسی در راه است و این بدان معنی است که معنای واقعی را در پشت آزمایش های به ظاهر تصادفی تفسیر می کنید.

با پیدا کردن بینندگان داخلی یا خارجی که می توانند آینده را با بینش و وضوح پیش بینی کنند ، سر و صدای ایجاد شده توسط توسعه غیرقانونی را فیلتر کنید. در هر صنعت تعداد معدودی از این بینندگان وجود دارد که استعدادهای آنها مبتنی بر نبوغ قطعات مساوی و غوطه وری کامل در کارهای درونی صنعت است.

ما پس از کاراکترهایی که در صابون اپرا هستند که نقشه را با آشکار کردن اسرار بزرگ پیش می بریم ، چنین دیدنی ها را "فروشندگان حقیقت" می نامیم. در صورت عدم پذیرش ، فروشندگان حقیقت شما ممکن است آسان باشد. آنها ممکن است کارمندان بسیار پایین تر از رده های مدیریت ارشد باشند و در خط مقدم رقابت و تغییر کار کنند. آنها ممکن است به هیچ وجه کارمندان شما نباشند. مشتریان دیرینه ، سرمایه داران سرمایه گذاری ، تحلیلگران صنعت و نویسندگان علمی تخیلی ممکن است همه افراد حقیقت باشند.

اگر پیدا کردن یک حقیقت سخت است ، یادگیری چه زمانی گوش دادن حتی سخت تر است. فروشندگان حقیقت غالباً عجیب و غریب هستند و شفافیت آنها به راحتی می تواند به دلیل استکبار و سرسختی اشتباه شود. شخصیت های دشواری مانند استیو جابز و سایر چراغهای فناوری مانند بیل گیتس ، آلن کی و مارک زاکربرگ را در نظر بگیرید.

نمونه بارز Yukiyasu Togo است که تویوتا را پس از شناخت تغییرات اساسی در درآمد و الگوهای خرج در بازار خودروهای آمریکا ، به راه اندازی لکسوس سوق داد. علی رغم دیدگاه و نقش اساسی وی در عملکردهای مداوم تویوتا ، توگو نتوانست این شرکت را بدون تهدید به استعفا در یک مارک لوکس سرمایه گذاری کند. بینش یک گوینده حقیقت ممکن است در اشکال به راحتی هضم نشده باشد. شما باید نه تنها یاد بگیرید که به چه کسی گوش دهید و چه زمانی ، بلکه چگونه.

نوآوری مخرب را به اندازه کافی طولانی کند تا بتواند آن را بهتر کند.

بهترین استراتژی بقا به سادگی ممکن است اطمینان حاصل شود که ناسازندگان نمی توانند از اختراعات خود درآمد کسب کنند تا زمانی که شما آماده به دست آوردن آنها باشید یا می توانید با محصولی از خود برنده شوید. شما نمی توانید یک اختلال بزرگ را متوقف کنید که رشد نامشخص آن از بین برود ، اما می توانید برای توسعه دهندگان آن پول نقد را برای توسعه دهندگان آن سخت تر کنید. بسیاری از انحرافات بزرگ با ارائه محصولات اولیه خود ، سهم بازار و تأثیرات شبکه را ایجاد می کنند. شما می توانید با کاهش قیمت ، قفل کردن در مشتریان با قراردادهای بلند مدت یا ایجاد اتحادهای استراتژیک با تبلیغ کنندگان و سایر شرکت ها که برای برنامه های رقبای شما مهم هستند ، سودآوری آنها را به تأخیر بیندازید.

در همین حال ، به دنبال فرصت هایی برای استفاده از دارایی های زنده مانده خود در جای دیگر باشید. هنگامی که ماشین های پین بال دزد در بازی های ویدیویی مختل شدند ، بزرگترین بازیکن صنعت ، ویلیامز الکترونیک (اکنون WMS) ، بازی های اولیه خانگی را مجوز داده و آنها را به دستگاه های بازی تبدیل کرده است. سپس با حرکت به پهلو به دستگاه های حافظه با تکنولوژی بالا ، جایی که اکنون شکوفا می شود ، از تجارت خارج شد. این شرکت آموخته است که چه چیزی را باید در مورد فناوری جدید بدانید و سپس آن را در یک تجارت جدید به کار برد که در آن کمتر مبتکران برای رقابت با آنها بودند.

پایین تخلیه

کاهش و سقوط پین بال دزد نمونه اولیه اختلال بزرگ بانگ را ارائه می دهد. در چند سال کوتاه ، یک صنعت پر رونق از بین رفت - به همان روشی که امروز حداقل 30 صنایع دیگر از بین می روند.

پس از گذشت چندین دهه از ممنوعیت در بسیاری از شهرهای ایالات متحده ، ماشین های پین بال دزد در دهه 1970 دوباره به دست آمد. مؤلفه های الکترونیکی جایگزین مکانیکی شدند و فرصت های طراحی نوآورانه را گسترش دادند. یک کانال توزیع جدید-یک بازی مستقل-برای برآورده کردن یک بازار رو به رشد کودک بومر برای سرگرمی. محله ها سرریز بودند. با این حال این صنعت تا اواسط دهه 1990 تقریباً مرده بود. چطور اتفاق افتاد؟

بازی های ویدیویی اولیه بازی ، مانند پنگ بدوی ، حاوی بذرهای تخریب پین بال دزد است. اما از آنجا که آنها ساده بودند و هیچ جایگزینی واقعی برای پین بال دزد ارائه نمی دادند ، هم تولید کنندگان پین بال دزد و هم جادوگران پین بال دزد آنها را رد کردند. با انتشار مهاجمان فضا در سال 1978 ، حرکت تغییر یافت. در آن بازی ، جانشینی بیگانگان متحرک بی رحمانه با بی امان از روی صفحه به صدای یک طبل الکترونیکی راهپیمایی کرد و با تغییر هر سطر ، سرعت کسب کرد. این بازی به طرز عجیبی اعتیاد آور بود و استعاره ای کامل برای آنچه قرار بود بیاید. تهاجم روشن بود.

در ابتدا، با کشاندن بچه های بیشتری به بازی ها، Space Invaders، Pac-Man و امثال آنها در واقع به تجارت پین بالک کمک کردند. فروش دستگاه پین بال در سال 1993 به بالاترین حد خود رسید. با این حال، در سال بعد بود که اختلال انفجار بزرگ رخ داد. در سال 1994، سونی پلی استیشن را عرضه کرد، یک کنسول بازی خانگی که بازی برتر را با قیمتی بی نظیر ارائه می کرد. ماشین های پین بال آرکید می تواند تا 7500 دلار قیمت داشته باشد. پلی استیشن که صدها بازی را پشتیبانی می کرد، به قیمت 299 دلار فروخته شد. سونی به سرعت میلیون ها دستگاه فروخت. فروش پین بال به دلیل بسته شدن پین بال ها به سرعت متوقف شد. در عرض چند سال همه تولیدکنندگان به جز یک تولیدکننده برای همیشه تعطیل شدند.

تام نیمن، رئیس سابق صدور مجوز برای Bally's می گوید: «کمرشکن واقعی زمانی اتفاق افتاد که ویدیوی خانگی بالاخره به بازار آمد.«حالا بچه ها در یک نقطه جمع نمی شدند و آن تعامل اجتماعی را نداشتند. این واقعاً پایان دوران پین بال را نشان داد.»

تمام عناصر اختلال انفجار بزرگ در اینجا در نمونه اولیه هستند. اختلال به سرعت اتفاق افتاد، بدون هیچ علامت هشدار دهنده ای مبنی بر اینکه کنسول های خانگی حتی با ماشین های آرکید رقابت می کنند. سونی ناگهان پین بال را در همه ابعاد استراتژیک شکست داد - قیمت، نوآوری و صمیمیت با مشتری. و تاثیر آن نه تنها در پایین ترین سطح بازار بلکه در سراسر زنجیره تامین احساس شد.

از میان تولیدکنندگان بزرگ پین بال، فقط Ste باقی مانده است که بازی هایی را برای بازار خانگی نوستالژیک تولید می کند. ویلیامز به دستگاه های اسلات ویدیویی روی آورد، در حالی که بالی کاملاً فرار کرد، خود را متحول کرد و وارد مشاغل کاملاً متفاوتی از جمله کازینو و تناسب اندام شد. برای بقیه، بازی تمام شد.

به خروجی ها نزدیک تر شوید و برای یک فرار سریع آماده باشید.

این به مدیریت ارشد بستگی دارد که با این واقعیت روبرو شود که حتی استراتژی های موفق طولانی مدت ممکن است به طور ناگهانی از بین بروند و مستلزم ایجاد مجدد بنیادی کسب و کار باشد. برای رقابت با رقبای بی انضباط، باید خود را برای تخلیه فوری بازارهای فعلی آماده کنید و آماده خلاص شدن از شر دارایی های ارزشمند باشید.

مدیران فعلی اغلب توسط ترازنامه های خود به دام می افتند. حسابداری سنتی هنوز چیزی برای گفتن در مورد ارزش تخصص، برندها، پتنت ها و سایر دارایی های نامشهود ندارد. اما در مبارزه با اختلال انفجار بزرگ، آنها باارزش ترین دارایی های موجود شما هستند شاید تنها دارایی هایی که بخواهید با خود ببرید. دانستن اینکه آنها را دارید، و ارزش واقعی آنها، می تواند برای بقای شما تفاوت ایجاد کند.

برای همه انواع دیگر دارایی ها، یک اختلال انفجار بزرگ می تواند منجر به کاهش سریع ارزش شود و نه تنها کنار گذاشتن آن فناوری ها، بلکه انجام این کار قبل از بی ارزش شدن آنها مهم است. صفحه ای از صنعت نیمه هادی را در نظر بگیرید، جایی که سازندگان در حال حاضر سرمایه گذاری در ظرفیت های جدید را با انعقاد قرارداد برای فروش کارخانه ها در زمان و قیمت آینده، اغلب حتی قبل از ساخت، پوشش می دهند. یا خرید اخیراً اعلام شده از بورس اوراق بهادار محترم نیویورک توسط IntercontinentalExchange را در نظر بگیرید. با تغییر سریع تجارت مالی از فیزیکی به الکترونیکی، به نظر می رسد ارزش باقیمانده NYSE تا حد زیادی در برند آن باشد.

در مواجهه با ورود قریب الوقوع یک برهم زننده انفجار بزرگ، شرکت ها باید بی رحمانه استراتژی های M& A خود را مورد ارزیابی مجدد قرار دهند. هنگامی که مشتریان به سمت فناوری جدید سوق پیدا می کنند، برای خروجی دلپذیر خیلی دیر شده است - در بهترین حالت، زمان فروش آتش است. در نهایت گروه مرزی خریداری نشد. مانند بسیاری دیگر از خرده فروشان آجر و ملات که نمی توانستند با هزینه کمتر و خدمات بهتر جایگزین های آنلاین رقابت کنند، منحل شد. همانطور که غول ورشکسته عکس Kodak اخیراً کشف کرده است، رهبران صنعتی که عقب مانده اند ممکن است متوجه شوند ارزش بازار آنها کمی بیشتر از ارزش سهام و پول نقد موجود در دست است.

در مبارزه با این نوع اختلال، دارایی های نامشهود با ارزش ترین دارایی شما هستند و شاید تنها دارایی هایی هستند که می خواهید با خود ببرید.

نوع جدیدی از تنوع را امتحان کنید.

تنوع در صنایع چرخه ای همیشه در مقابل ریسک بوده است. از آنجایی که تغییرات صنعت کمتر چرخه ای و بی ثبات تر می شود، داشتن مجموعه ای متنوع از مشاغل حیاتی است. فوجی فیلم، یک شرکت همیشگی که در تجارت فیلم نیز فعالیت می کند، با انتقال به محصولات و خدمات دیگری که از فناوری های فرعی، از فناوری نانو تا ساخت تلویزیون های صفحه تخت، استفاده می کنند، از تبدیل به عکاسی دیجیتال جان سالم به در برده است. برای مثال، حرکت به سمت لوازم آرایشی با تغییر کاربری فرآیندهای شیمیایی که برای جلوگیری از محو شدن عکس ها ایجاد شده اند، امکان پذیر شد. تام تام با امضای قراردادی در ژوئن گذشته با اپل برای ارائه خدمات نقشه برداری تلفن همراه، اتکای خود به سیستم های ناوبری خودرو خود را کاهش داده است.

چگونه نوآوری های خود را راه اندازی می کنید؟اطمینان حاصل کنید که استراتژی های آینده بر روی سکویی ساخته شده است که به راحتی قابل گسترش و آزمایش است و به سرعت هر دو بالا و پایین را مقیاس می کند. زندگی سودآور یک ناسازگار بزرگ ممکن است کوتاه باشد ، و قبل از اینکه کسی شما را به سمت آن بکشد ، باید با یک مورد بعدی آماده باشید. دوباره به آمازون فکر کنید ، که مجموعه ای از مشاغل آنقدر نیست زیرا این یک بستر فناوری است که به شرکت اجازه می دهد دارایی های نامشهود خود را مجدداً مورد استفاده قرار دهد-تخصص آن در تجارت الکترونیکی ، کارآیی قابل توجه آن در شکل گیری مشارکتهای مشارکتی با هزاران مشاغل دیگر، و رهبری آن در مجازی سازی نرم افزار - با تغییر شرایط بازار. آمازون اکنون نه تنها کتاب بلکه همه چیز را به فروش می رساند و فناوری های اصلی خود را به فروشندگان شخص ثالث اجاره می دهد. این حتی تخصص خود را در خرده فروشی آنلاین و محاسبات ابری به مشاغل نامربوط ارائه می دهد که از سخت افزار و نرم افزار خود برای آمازون استفاده می کنند.

تجارت شما در حال حاضر مختل شده است

شما نمی توانید اختلال در Big-Bang را ببینید. شما نمی توانید جلوی آن را بگیرید. شما نمی توانید بر آن غلبه کنید. اختلال در سبک قدیمی معضل مبتکر را به وجود آورد. اختلال در Big-Bang فاجعه مبتکر است. و این باعث می شود مدیران در هر صنعت در یک عرق سرد برای مدت طولانی در آینده قرار بگیرند.

تأثیر انحرافات بزرگ بانگ مطمئناً برای مشاغل فناوری و اطلاعاتی تقویت شده است ، اما بیشتر صنایع در معرض خطر هستند. به عنوان مثال ، در اتومبیل ، تولید کنندگان از تهدیدی که توسط ماشین برقی ناشی می شود ، آگاه هستند و از اواخر دهه 1800 نسخه های آن را دیده اند. اما تاکنون علیرغم طیف گسترده ای از پیشنهادات امروزه از زمان مبتدیان و امور جهانی ، هیچ بازار به طور پیوسته در حال رشد از پذیرندگان اولیه وجود نداشته است. همانطور که وسایل نقلیه کاملاً برقی همچنان به پیشرفت فن آوری های اصلی خود ، از جمله شارژ سریعتر و باتری های قابل اعتماد تر ، به نظر می رسد که مصرف کنندگان منتظر هستند تا این صنعت درست آن را بدست آورند. این یک انفجار بزرگ در ساخت است.

به همین ترتیب ، پردازش پرداخت برای مهاجرت از کارتهای اعتباری به تلفن های هوشمند آماده است ، و ممکن است این بازیکنان غالب امروز نباشند که برنامه برنده را راه اندازی می کنند. با توجه به موفقیت سریع نوآوری های پرداخت مانند M-PESA کنیا در جهان در حال توسعه ، راه حل مناسب در بازارهای توسعه یافته احتمالاً وقتی در نهایت با هم همبستگی می شود ، بزرگ و سریع خواهد شد.

در بسیاری از صنایع بالغ ، ما آزمایش های ناکام اولیه را مشاهده کرده ایم که می تواند نشانه های بزرگی در ساخت باشد.

حتی در صنایعی که مقررات رقابت را محدود می کند، فشار فزاینده ای از سوی اخلالگران بیگ بنگ وجود دارد که به ناکارآمدی های مقیاس بزرگ وارد می شوند. آموزش در حال خصوصی سازی و حرکت آنلاین است و نشان می دهد که نهادهای عمومی ما چقدر کمی روی فناوری سرمایه گذاری کرده اند که به وضوح مأموریت آموزشی اصلی آنها را پیش می برد. بیمارستان ها تمایلی به پذیرش پزشکی از راه دور ندارند، حتی اگر این پتانسیل ارائه مراقبت های بهداشتی با کیفیت و مقرون به صرفه را بدون توجه به موقعیت مکانی ارائه دهد. بازارهای تاکسی ها و لیموزین های بسیار تنظیم شده توسط سرویس های خودروی جدیدی مانند Uber مورد هجوم قرار گرفته اند که به مشتریان اجازه می دهد با تلفن هوشمند سفارش و پرداخت کنند و با استفاده از خدمات موقعیت مکانی تلفن همراه، سواری های ارسالی را دنبال کنند.

این بخش ها و سایر بخش های صنعت بالغ - از جمله بسیاری از خدمات حرفه ای، تولید، توزیع و خرده فروشی - در حال تجربه تجربه های شکست خورده اولیه خود هستند. آزمایش های امروزی ممکن است مقیاس پذیر نباشند، اما یک اختلال بدون انضباط می تواند در کمین همه آنها باشد. انفجار بزرگ آنها ممکن است دور از انتظار نباشد.

خبر خوب این است که اختلالات انفجار بزرگ پتانسیل بسیار زیادی برای کسانی دارد که می توانند به سرعت قوانین جدید توسعه بدون محدودیت، رشد نامحدود و استراتژی بی انضباط را بیاموزند. کسب و کار فعلی شما ممکن است با چیزی پویاتر و ناپایدارتر و همچنین سودآورتر جایگزین شود. و تغییر نه به مرور زمان بلکه ناگهانی رخ خواهد داد. به عبارت دیگر، نه با یک ناله - بلکه با یک انفجار.