با رقبای خود همکاری کنید و برنده شوید

همکاری بین رقبا در مد است. جنرال موتورز و تویوتا خودروهای مونتاژ ، زیمنس و فیلیپس ، نیمه هادی ها را توسعه می دهند ، کانن فوتوکپی ها را به Kodak ، تامسون فرانسه و JVC تولید فیلم های ویدئویی تولید می کند. اما گسترش آنچه ما "همکاری رقابتی" می نامیم-سرمایه گذاری ، توافق نامه های برون سپاری ، مجوزهای محصول ، تحقیقات تعاونی-باعث ناراحتی در مورد پیامدهای بلند مدت شده است. یک اتحاد استراتژیک […]

همکاری بین رقبا در مد است. جنرال موتورز و تویوتا خودروهای مونتاژ ، زیمنس و فیلیپس ، نیمه هادی ها را توسعه می دهند ، کانن فوتوکپی ها را به Kodak ، تامسون فرانسه و JVC تولید فیلم های ویدئویی تولید می کند. اما گسترش آنچه ما "همکاری رقابتی" می نامیم-سرمایه گذاری ، توافق نامه های برون سپاری ، مجوزهای محصول ، تحقیقات تعاونی-باعث ناراحتی در مورد پیامدهای بلند مدت شده است. یک اتحاد استراتژیک می تواند هر دو شرکت را در برابر افراد خارجی تقویت کند ، حتی اگر یک شریک زندگی را در مقابل دیگری تضعیف کند. به ویژه ، به نظر می رسد که اتحاد بین شرکت های آسیایی و رقبای غربی علیه شریک غربی کار می کند. همکاری به یک مسیر کم هزینه برای رقبای جدید برای دستیابی به فناوری و دسترسی به بازار تبدیل می شود. 1

با این حال ، پرونده همکاری از همیشه قوی تر است. برای توسعه محصولات جدید و نفوذ در بازارهای جدید آنقدر پول می گیرد که تعداد کمی از شرکت ها می توانند در هر شرایطی آن را به تنهایی انجام دهند. ICL ، شرکت رایانه ای بریتانیایی ، نمی توانست نسل فعلی خود را بدون فوجیتسو توسعه دهد. موتورولا به ظرفیت توزیع توشیبا برای ورود به بازار نیمه هادی ژاپن نیاز دارد. زمان یکی دیگر از عوامل مهم است. اتحادها می توانند میانبرهایی را برای شرکتهای غربی برای بهبود بهره وری تولید و کنترل کیفیت خود فراهم کنند.

ما بیش از پنج سال را صرف مطالعه کارهای درونی 15 اتحاد استراتژیک و نظارت بر نمرات دیگر کرده ایم. تحقیقات ما (به درج "در مورد تحقیقات ما" مراجعه کنید) شامل سرمایه گذاری های تعاونی بین رقبا از ایالات متحده و ژاپن ، اروپا و ژاپن و ایالات متحده و اروپا است. ما در مورد موفقیت یا عدم موفقیت هر مشارکت با طول عمر آن - یک اشتباه رایج هنگام ارزیابی اتحادهای استراتژیک - بلکه با تغییر در قدرت رقابتی از هر طرف قضاوت نکردیم. ما در مورد چگونگی استفاده از همکاری های رقابتی برای ارتقاء مهارت ها و فن آوری های داخلی خود در حالی که آنها از انتقال مزایای رقابتی به شرکای جاه طلب محافظت می کنند ، تمرکز کردیم.

درباره تحقیقات ما

ما بیش از پنج سال را صرف مطالعه کارهای داخلی 15 اتحاد استراتژیک در سراسر جهان کردیم. ما به دنبال پاسخ به یک سری سوالات مرتبط بودیم. اتحادهای استراتژیک و توافق نامه های برون سپاری در موفقیت جهانی شرکتهای ژاپنی و کره ای چه نقشی دارند؟چگونه اتحاد تعادل رقابتی بین شرکا را تغییر می دهد؟آیا پیروزی در همکاری به معنای چیزهای مختلف برای شرکت های مختلف است؟چه عواملی تعیین می کند که چه کسی بیشتر از همکاری سود می برد؟

برای درک اینکه چه کسی برنده شد و چه کسی از دست داد و چرا ، ما تعامل شرکا را دست اول و در چندین سطح در هر سازمان مشاهده کردیم. نمونه ما شامل چهار اروپایی-ایالات متحده بود. اتحادها ، دو اتحاد درون اروپایی ، دو اتحاد اروپایی و ژاپنی و هفت اتحادهای ایالات متحده و ژاپنی. ما در حدود نیمی از موارد به هر دو طرف مشارکتها دسترسی پیدا کردیم و هر اتحاد را به طور متوسط سه سال مطالعه کردیم.

محرمانه بودن یک نگرانی مهم بود. جایی که ما به هر دو طرف دسترسی داشتیم ، غالباً می دانیم که چه کسی چه کسی را از هر یک از شرکا انجام می دهد ، می دانستیم. برای حفظ محرمانه بودن ، مقاله ما بسیاری از اتحادهایی را که بخشی از مطالعه بودند ، مبدل می کند.

هیچ قانون تغییر ناپذیر وجود ندارد که اتحادهای استراتژیک باید یک بادگیر برای شرکای ژاپنی یا کره ای باشد. بسیاری از شرکت های غربی بیشتر از آنچه کسب می کنند ، می دهند - اما به این دلیل است که آنها بدون دانستن اینکه چه چیزی برای پیروزی لازم است ، وارد مشارکت می شوند. شرکت هایی که بیشتر از همکاری رقابتی سود می برند ، به مجموعه ای از اصول ساده اما قدرتمند پایبند هستند.

همکاری رقابت به شکلی متفاوت است.

شرکت های موفق هرگز فراموش نمی کنند که شرکای جدید آنها ممکن است برای خلع سلاح آنها باشد. آنها با اهداف استراتژیک واضح وارد اتحاد می شوند و همچنین می فهمند که اهداف شرکای آنها بر موفقیت آنها چه تاثیری خواهد داشت.

هارمونی مهمترین معیار موفقیت نیست.

در واقع ، درگیری گاه به گاه ممکن است بهترین شواهد همکاری متقابل باشد. تعداد کمی از اتحادها برای همیشه شرکت های برنده باقی مانده است. یک شریک ممکن است حتی در حالی که ناآگاهانه مهارت های اصلی را تسلیم می کند ، راضی باشد.

همکاری محدودیت دارد. شرکت ها باید در برابر سازش رقابتی دفاع کنند.

یک اتحاد استراتژیک یک معامله مداوم در حال تحول است که شرایط واقعی آن فراتر از توافق نامه حقوقی یا اهداف مدیریت عالی است. آنچه اطلاعات معامله می شود روز به روز ، اغلب توسط مهندسان و مدیران عامل تعیین می شود. شرکت های موفق کارمندان را در همه سطوح در مورد اینکه چه مهارت ها و فناوری ها برای شریک زندگی غیرقانونی هستند آگاه می کنند و آنچه را که شریک درخواست و دریافت می کند نظارت می کند.

یادگیری از شرکا مهم است.

شرکت های موفق هر اتحاد را به عنوان پنجره ای از قابلیت های گسترده شرکای خود مشاهده می کنند. آنها از اتحاد برای ایجاد مهارت در مناطقی خارج از توافق رسمی استفاده می کنند و به طور سیستماتیک دانش جدید را در سراسر سازمان های خود پخش می کنند.

چرا همکاری می کنیم؟

استفاده از اتحاد با یک رقیب برای به دست آوردن فن آوری ها یا مهارت های جدید شیطنت آمیز نیست. این نشان دهنده تعهد و ظرفیت هر شریک برای جذب مهارت های دیگر است. ما دریافتیم که در هر مورد که یک شرکت ژاپنی از یک اتحاد قوی تر از شریک غربی خود بیرون آمده است ، شرکت ژاپنی تلاش بیشتری برای یادگیری انجام داده است.

هدف استراتژیک یک ماده اساسی در تعهد به یادگیری است. تمایل شرکت های آسیایی برای ورود به اتحادها نشان دهنده تغییر در تاکتیک های رقابتی است ، نه اهداف رقابتی. به عنوان مثال ، NEC از یک سری سرمایه گذاری های مشترک برای تقویت فناوری و صلاحیت های محصول خود استفاده کرده است. NEC تنها شرکتی در جهان است که دارای موقعیت پیشرو در ارتباطات ، رایانه ها و نیمه هادی ها است - با وجود سرمایه گذاری کمتر در تحقیق و توسعه (به عنوان درصدی از درآمد) نسبت به رقبایی مانند تگزاس سازها ، North Telecom و L. M Ericsson. رشته مشارکتهای آن ، که مهمترین آنها با Honeywell است ، به NEC اجازه داد تا طی دو دهه گذشته از تحقیق و توسعه داخلی خود استفاده کند.

از طرف دیگر ، شرکت های غربی اغلب برای جلوگیری از سرمایه گذاری وارد اتحاد می شوند. آنها بیشتر علاقه مند به کاهش هزینه ها و خطرات ورود به مشاغل جدید یا بازارها نسبت به دستیابی به مهارت های جدید هستند. یک مدیر ارشد ایالات متحده این تجزیه و تحلیل سرمایه گذاری شرکت خود را با یک رقیب ژاپنی ارائه داد: "ما یکدیگر را به خوبی تکمیل می کنیم - قابلیت توزیع ما و مهارت تولید آنها. من هیچ دلیلی برای سرمایه گذاری در بالادست نمی بینم اگر بتوانیم منبع امن محصول را پیدا کنیم. این یک رابطه راحت برای ما است. "

یک مدیر اجرایی از شریک ژاپنی این شرکت دیدگاه متفاوتی را ارائه داد: "وقتی همکاری لازم است ، من به کارمندانم می روم و می گویم ،" این بد است ، آرزو می کنم که خودمان این مهارت ها را داشته باشیم. همکاری دوم است. اما اگر بعد از چهار سال نمی دانیم چگونه آنچه شریک زندگی ما می داند چگونه انجام دهد ، احساس بدتر می کنیم. "ما باید مهارت های آنها را هضم کنیم."

مشکل در اینجا این نیست که شرکت ایالات متحده می خواهد ریسک سرمایه گذاری را به اشتراک بگذارد (شریک ژاپنی آن نیز انجام می دهد) بلکه این که شرکت ایالات متحده هیچ جاه طلبی فراتر از اجتناب ندارد. هنگامی که تعهد به یادگیری بسیار یک طرفه است ، همکاری همواره منجر به سازش رقابتی می شود.

بسیاری از اتحادهای به اصطلاح بین شرکت های غربی و رقبای آسیایی آنها کمی بیشتر از ترتیبات پیچیده برون سپاری است (به "رقابت برای صلاحیت" درج مراجعه کنید). جنرال موتورز ماشین ها و اجزای آن را از Daewoo کره خریداری می کند. زیمنس رایانه ها را از فوجیتسو خریداری می کند. اپل موتورهای چاپگر لیزر را از Canon خریداری می کند. ترافیک تقریباً کاملاً یک راه است. این معاملات OEM شرکای آسیایی راهی برای گرفتن ابتکار سرمایه گذاری از رقبای غربی و جابجایی رقابت های مشتری از فعالیت های ایجاد ارزش ارائه می دهد. در بسیاری از موارد این هدف با هدف شریک غربی است: به سرعت و با حداقل تلاش ، رقابت را به سرعت بازیابی کنید.

رقابت برای صلاحیت

در مقاله "آیا شما واقعاً یک استراتژی جهانی دارید؟"(HBR ژوئیه - August 1985) ، گری همل و C. K. Prahalad یک بعد از نبرد رقابتی جهانی را مورد بررسی قرار داد: مسابقه برای تسلط برند. این نبرد برای کنترل کانال های توزیع و "سهم ذهن" جهانی است. یکی دیگر از نبردهای جهانی بسیار کمتر دیده شده و توجه مدیریت بسیار کمتری را به خود جلب کرده است. این نبرد برای کنترل صلاحیت های کلیدی مبتنی بر فناوری است که باعث توسعه جدید تجارت می شود.

هوندا تعدادی مشاغل از جمله موتورهای دریایی ، چمن زنی ، ژنراتور ، موتور سیکلت و اتومبیل را در اطراف موتور و صلاحیت قطار قدرت خود ایجاد کرده است. کاسیو تخصص خود را در نیمه هادی ها و نمایش دیجیتال در تولید ماشین حساب ها ، تلویزیون های صفحه کوچک ، سازهای موسیقی و ساعت ها ترسیم می کند. Canon در مشاغل دوربین ، کپی و چاپگر لیزری خود به صلاحیت های تصویربرداری و ریزپردازنده خود متکی است.

در کوتاه مدت ، کیفیت و عملکرد محصولات یک شرکت رقابت آن را تعیین می کند. با این حال ، در طولانی مدت ، آنچه که مهم است ، توانایی ایجاد و تقویت صلاحیت های اصلی است - مهارت های قابل توجهی که نسل های جدیدی از محصولات را ایجاد می کند. این جایی است که بسیاری از مدیران و مفسران می ترسند که شرکت های غربی از دست بدهند. تحقیقات ما توضیح می دهد که چرا برخی از شرکت ها احتمالاً بیشتر از سایرین مهارت های اصلی را تسلیم می کنند.

اتحاد یا برون سپاری؟

فریب شرکت های غربی در توافق نامه های برون سپاری مزایای بسیاری را برای شرکای بلندپروازانه OEM فراهم می کند. خدمت به عنوان یک پایگاه تولیدی برای یک شریک غربی ، مسیری سریع برای افزایش سهم تولید بدون خطر یا هزینه ساخت سهم برند است. قابلیت توزیع شرکای غربی به تأمین کنندگان آسیا اجازه می دهد تا تمام منابع خود را بر ایجاد مزیت مطلق محصول متمرکز کنند. سپس OEM ها می توانند به تنهایی وارد بازارها شوند و سهم تولید را به سهم برند تبدیل کنند.

خدمت به عنوان یک پلتفرم منابع بیش از حد فقط حجم و پیشرفت فرآیند است. همچنین یادگیری بازار کم هزینه و کم خطر را ایجاد می کند. شریک پایین دست (معمولاً غربی) به طور معمول اطلاعاتی در مورد نحوه تهیه محصولات به بازارهای محلی ارائه می دهد. بنابراین هر طراحی محصول منتقل شده به یک شریک OEM نیز یک گزارش تحقیقاتی در مورد ترجیحات مشتری و نیازهای بازار است. شریک OEM می تواند از این بینش ها برای خواندن دقیق بازار هنگام ورود به تنهایی استفاده کند.

یک اثر Ratchet

تحقیقات ما نشان می دهد که پس از برقراری یک رابطه مهم در منابع ، خریدار کمتر مایل و قادر به حضور مجدد به عنوان یک رقیب تولید است. شرکت های ژاپنی و کره ای با استثنائات اندک ، تأمین کنندگان نمونه هستند. در هر صورت ، "گزینه نرم" برون سپاری حتی نرم تر می شود زیرا تأمین کنندگان OEM به طور معمول از تحویل و انتظارات با کیفیت فراتر می روند.

برون سپاری اغلب یک فرآیند شبیه به کار را آغاز می کند. کنار گذاشتن کنترل تولید و بازپرداخت سرمایه گذاری گیاهان منجر به فداکاری در طراحی محصول ، فناوری فرآیند و در نهایت بودجه تحقیق و توسعه می شود. در نتیجه ، شریک OEM توسعه محصول و همچنین ابتکار تولید را ضبط می کند. شرکای بلندپروازانه OEM از فرمول قدیمی "شما آن را طراحی می کنید و ما آن را خواهیم ساخت."واقعیت جدید این است: "شما آن را طراحی می کنید ، ما از طرح های شما یاد خواهیم گرفت ، آنها را قابل تولید تر می کنیم و محصولات خود را در کنار شما راه اندازی می کنیم."

معکوس حکم

این نتیجه اجتناب ناپذیر نیست. شرکت های غربی می توانند با نگه داشتن چند اصل ساده ، کنترل صلاحیت های اصلی خود را حفظ کنند.

یک محصول رقابتی همان چیزی نیست که یک سازمان رقابتی است. در حالی که یک شریک OEM آسیایی ممکن است سابق را فراهم کند ، به ندرت دومی را فراهم می کند. در اصل ، برون سپاری راهی برای اجاره رقابت شخص دیگری به جای تهیه یک راه حل بلند مدت برای کاهش رقابتی است.

دوباره تصمیم آرایش یا خرید را تجدید نظر کنید. شرکت ها غالباً عملیات تولید مؤلفه را به عنوان مراکز هزینه درمان می کنند و تولید خود را به واحدهای مونتاژ با قیمت خودسرانه منتقل می کنند. این قیمت نقل و انتقالات یک داستان حسابداری است و بعید است که به عنوان سرمایه گذاری در بازاریابی یا توزیع ، بازده بالایی داشته باشد ، که به پول و سرمایه کمتری نیاز دارند. اما شرکت ها به ندرت پیامدهای رقابتی تسلیم کنترل بر یک فعالیت کلیدی ایجاد ارزش را در نظر می گیرند.

مراقب تعمیق وابستگی باشید. نتیجه تسلیم از یک سری تصمیمات برون سپاری است که به طور جداگانه حس اقتصادی می کند اما به طور جمعی به یک خروج مرحله ای از تجارت می رسد. مدیران مختلف تصمیمات برون سپاری را در زمان های مختلف می گیرند و از تأثیر تجمعی غافل می شوند.

صلاحیت های اصلی را دوباره پر کنید. شرکت های غربی باید برخی از فعالیت ها را برون سپاری کنند. اقتصاد بسیار قانع کننده است. مسئله واقعی این است که آیا یک شرکت به سرعت در حال تسلیم شدن آنها به سهام فناوری ها و صلاحیت های خود است. این سؤال که آیا برای برون سپاری باید همیشه یک سؤال دوم را برانگیزد: از کجا می توانیم از شریک زندگی خود و سایر رقبا در ساخت منابع جدید مزیت رقابتی پیشی بگیریم؟

سرمایه گذاری مشترک بین روور ، خودروساز انگلیس و هوندا را در نظر بگیرید. حدود 25 سال پیش ، پیشروان روور رهبران جهان در طراحی ماشین های کوچک بودند. هوندا حتی وارد تجارت خودرو نشده بود. اما در اواسط دهه 1970 ، پس از عدم نفوذ در بازارهای خارجی ، روور برای فناوری و پشتیبانی از توسعه محصول به هوندا روی آورد. روور از اتحاد برای جلوگیری از سرمایه گذاری در طراحی و ساخت اتومبیل های جدید استفاده کرده است. هوندا مهارت های خود را در یک ظاهر طراحی و بازاریابی اروپا و همچنین تولید چند ملیتی پرورش داده است. شک کمی وجود دارد که شرکت در دراز مدت قوی تر خواهد شد.

عقب مانده های مشکل مانند Rover اغلب با افزایش لاتکومرها مانند هوندا به اتحادها اعتصاب می کنند. با عقب نشینی در یک منطقه مهارت های کلیدی (در این حالت ، ساخت اتومبیل های کوچک) ، لاگارد تلاش می کند تا شکست های گذشته را جبران کند. Latecomer از اتحاد برای بستن شکاف مهارت های خاص استفاده می کند (در این حالت ، یادگیری ساخت اتومبیل برای یک بازار منطقه ای). اما یک پیشگام که برای سود کوتاه مدت مشارکت ایجاد می کند ، ممکن است خود را در یک مارپیچ وابستگی پیدا کند: از آنجا که مهارت های متمایز کمتری و کمتری دارد ، باید بیشتر و بیشتر عملیات داخلی خود را نشان دهد تا شریک زندگی را علاقه مند کند. برای شرکت ضعیف تر ، مسئله از "آیا باید همکاری کنیم؟"به "با چه کسی باید همکاری کنیم؟"برای "چگونه می توانیم شریک زندگی خود را علاقه مند کنیم زیرا مزایایی را که در وهله اول ما را برای آنها جذاب کرده است از دست می دهیم؟"

در اینجا یک پارادوکس خاص وجود دارد. هنگامی که هر دو شریک به همان اندازه قصد درونی کردن مهارت های دیگر را دارند ، بی اعتمادی و درگیری ممکن است اتحاد را خراب کند و بقای آن را تهدید کند. این یکی از دلایلی است که سرمایه گذاری های مشترک بین شرکت های کره ای و ژاپنی اندک و وسوسه شده اند. هیچ یک از طرفین نمی خواهند "کیمونو را باز کنند."به نظر می رسد وقتی یک شریک قصد یادگیری را دارد و دیگری قصد اجتناب از آن را دارد ، اتحادها به راحتی انجام می شوند - در اصل ، هنگامی که یک شریک حاضر است به دیگری وابسته باشد. اما دویدن هموار نکته ای نیست ؛نکته این است که یک شرکت از یک اتحاد رقابتی تر از زمان ورود به آن ظاهر شود.

یک شریک همیشه برای اطمینان از بقای یک اتحاد مجبور نیست بیش از آنچه که به دست می آورد تسلیم شود. شرایط خاصی وجود دارد که تحت آن سود متقابل ممکن است ، حداقل برای یک زمان:

اهداف استراتژیک شرکا در حالی که اهداف رقابتی آنها متفاوت است همگرا می شوند.

یعنی هر شریک اجازه می دهد تا ادامه سعادت دیگران در تجارت مشترک باشد. Philips و Du Pont برای توسعه و ساخت دیسک های جمع و جور همکاری می کنند ، اما هیچ یک از طرفین به بازار طرف دیگر حمله نمی کنند. یک بخش تلاش در بالادست/پایین دست وجود دارد.

اندازه و قدرت بازار هر دو شریک در مقایسه با رهبران صنعت متوسط است.

این هر طرف را وادار می کند تا بپذیرد که وابستگی متقابل ممکن است برای سالها ادامه یابد. همکاری طولانی مدت ممکن است برای هر دو شریک بسیار مهم باشد که هیچکدام با یک پیشنهاد کاملاً رقابتی برای مهارت ها یا صلاحیت های مناسب ، دیگر را به خطر نمی اندازند. ضرر 1 تا 5 فوجیتسو با IBM به این معنی است که قبل از اینکه فوجیتسو بتواند از شرکای خارجی خود جدا شود و به تنهایی برود ، مدت زمان طولانی خواهد بود.

هر شریک معتقد است که می تواند از دیگری و در همان زمان دسترسی به مهارت های اختصاصی را بیاموزد.

JVC و تامسون ، که هر دو VCR را ایجاد می کنند ، می دانند که آنها مهارت های تجاری هستند. اما این دو شرکت به دنبال چیزهای بسیار متفاوتی هستند. تامسون به فناوری محصول و قدرت تولید نیاز دارد. JVC باید یاد بگیرد که چگونه در بازار پراکنده اروپا موفق شود. هر دو طرف بر این باورند که یک فرصت عادلانه برای افزایش وجود دارد.

نحوه ساخت دفاع ایمن

برای موفقیت در همکاری ، هر شریک باید به چیزی متمایز کمک کند: تحقیقات اساسی ، مهارت های توسعه محصول ، ظرفیت تولید ، دسترسی به توزیع. چالش این است که مهارت های کافی را برای ایجاد مزیت در مقابل شرکت های خارج از اتحاد در ضمن جلوگیری از انتقال عمده مهارت های اصلی به شریک زندگی به اشتراک بگذارید. این یک خط بسیار نازک برای پیاده روی است. شرکت ها باید با دقت انتخاب کنند که چه مهارت ها و فناوری هایی را که به شرکای خود منتقل می کنند. آنها باید در برابر نقل و انتقالات ناخواسته و غیررسمی اطلاعات ، حفاظت کنند. هدف محدود کردن شفافیت عملیات آنها است.

نوع مهارتی که یک شرکت در آن کمک می کند ، عامل مهمی در چگونگی به راحتی شریک زندگی خود می تواند مهارت ها را درونی کند. پتانسیل انتقال در هنگام حمل و نقل شریک زندگی به راحتی (در نقشه های مهندسی ، نوارهای رایانه ای یا در سران چند متخصص فنی) بیشترین است. به راحتی تفسیر می شود (می توان آن را به معادلات یا نمادهای متداول کاهش داد). و به راحتی جذب می شود (مهارت یا صلاحیت مستقل از هر زمینه فرهنگی خاص است)

شرکت های غربی با یک ضرر ذاتی روبرو هستند زیرا مهارت های آنها به طور کلی در برابر انتقال آسیب پذیرتر است. آهنربایی که بسیاری از شرکت ها را به اتحاد با رقبای آسیایی جذب می کند ، برتری تولید آنها است - صلاحیتی که نسبت به بیشتر قابل انتقال است. سیستم های موجودی فقط به موقع و دایره های با کیفیت قابل تقلید هستند ، اما این مانند کشیدن چند موضوع از یک فرش شرقی است. تولید عالی یک شبکه پیچیده از آموزش کارمندان ، ادغام با تأمین کنندگان ، کنترل فرآیند آماری ، درگیری کارمندان ، مهندسی ارزش و طراحی برای ساخت است. استخراج چنین صلاحیت ظریف به هر طریقی جز شیوه ای جزئی دشوار است.

بین فناوری و صلاحیت تمایز مهمی وجود دارد. یک فناوری گسسته و مستقل (به عنوان مثال ، طراحی یک تراشه نیمه هادی) به راحتی از یک صلاحیت فرآیند منتقل می شود ، که در بافت اجتماعی یک شرکت پیچیده می شود. شرکت های آسیایی غالباً بیشتر از برعکس از شرکای غربی خود یاد می گیرند زیرا آنها به نقاط قوت دشوار برای دور زدن کمک می کنند ، در حالی که شرکای غربی به فناوری آسان برای تصور کمک می کنند.

بنابراین شرکت ها باید برای محدود کردن شفافیت قدم بردارند. یک رویکرد محدود کردن دامنه توافق رسمی است. این ممکن است یک فناوری واحد را به جای کل طیف وسیعی از فناوری ها پوشش دهد. بخشی از یک خط تولید به جای کل خط ؛توزیع در تعداد محدودی از بازارها یا برای مدت زمان محدود. هدف این است که از فرصت های شریک زندگی برای یادگیری استفاده کنید.

علاوه بر این ، توافق نامه ها باید الزامات عملکرد خاصی را تعیین کنند. به عنوان مثال ، موتورولا یک رویکرد افزایشی و مبتنی بر انگیزه برای انتقال فناوری در سرمایه گذاری خود با توشیبا انجام می دهد. این توافق نامه خواستار موتورولا است تا فناوری ریزپردازنده خود را به تدریج منتشر کند زیرا توشیبا قول خود را برای افزایش نفوذ موتورولا در بازار نیمه هادی ژاپن ارائه می دهد. سهم بازار بزرگ موتورولا ، دسترسی بیشتر توشیبا به فناوری موتورولا است.

بسیاری از مهارتهایی که بین شرکت ها مهاجرت می کنند ، از نظر رسمی همکاری پوشش نمی دهند. مدیریت عالی اتحادهای استراتژیک را جمع می کند و پارامترهای قانونی را برای مبادله تعیین می کند. اما آنچه در واقع معامله می شود با تعامل روزانه مهندسان ، بازاریاب ها و توسعه دهندگان محصول تعیین می شود: چه کسی می گوید چه کسی ، چه کسی به چه امکاناتی دسترسی پیدا می کند ، چه کسی در کمیته های مشترک قرار دارد. مهمترین معاملات ("من اگر این را با من به اشتراک بگذارید" این را با شما به اشتراک می گذارم) ممکن است چهار یا پنج سطح سازمانی زیر جایی که این قرارداد امضا شده است ، مورد ضرب و شتم قرار گیرد. در اینجا بیشترین خطر انتقال ناخواسته از مهارت های مهم را کمرنگ می کند.

یک اتحاد به اشتراک گذاری فناوری بین رقبای اروپایی و ژاپنی را در نظر بگیرید. این شرکت اروپایی این مشارکت را به عنوان راهی برای دستیابی به یک فناوری خاص ارزیابی کرد. این شرکت ژاپنی آن را به عنوان پنجره ای در کل طیف وسیعی از صلاحیت های شریک زندگی خود در نظر گرفت و با طیف گسترده ای از کارکنان بازاریابی و توسعه محصول خود در تعامل بود. این شرکت هر مخاطب را برای هرچه بیشتر اطلاعات استخراج می کند.

به عنوان مثال ، هر بار که شرکت اروپایی از ویژگی جدیدی که از شریک زندگی خود تهیه می شود درخواست می کند ، شرکت ژاپنی خواستار تجزیه و تحلیل دقیق مشتری و رقیب برای توجیه درخواست شد. با گذشت زمان ، تصویری پیچیده از بازار اروپا ایجاد کرد که به استراتژی ورود خود کمک می کند. فناوری به دست آمده توسط شریک اروپایی از طریق توافق رسمی ، عمر مفیدی از سه تا پنج سال داشت. بینش های رقابتی که توسط شرکت ژاپنی به طور غیررسمی به دست آمده است ، احتمالاً طولانی تر خواهد شد.

محدود کردن نقل و انتقالات ناخواسته در سطح عملیاتی نیاز به توجه دقیق به نقش دروازه بان ها ، افرادی که کنترل چه اطلاعاتی را به یک شریک کنترل می کنند ، نیاز دارد. یک دروازه بان فقط در صورت وجود تعداد محدودی از دروازه ها که از طریق آن شریک زندگی می تواند به افراد و امکانات دسترسی داشته باشد ، می تواند مؤثر باشد. بسیاری از شرکای فوجیتسو همه از طریق یک دفتر واحد به نام "بخش همکاری" می روند تا از بخش های مختلف اطلاعات و کمک کنند. به این ترتیب شرکت می تواند دسترسی به مهارت ها و فن آوری های مهم را کنترل و کنترل کند.

ما یک همکاری بین رقبای اروپایی و ایالات متحده را که شامل چندین بخش از هر شرکت بود ، مطالعه کردیم. در حالی که شرکت ایالات متحده فقط می توانست از طریق یک دروازه واحد به شریک زندگی خود دسترسی پیدا کند ، شریک زندگی آن دسترسی بی نظیری به همه بخش های شرکت کننده داشت. این شرکت اروپایی از مجدداً استفاده کرد. اگر یک بخش از ارائه اطلاعات خاص خودداری کرد ، شریک اروپایی همان درخواست بخش دیگری را انجام داد. هیچ مدیر واحد در شرکت ایالات متحده نمی تواند بگوید که چه مقدار اطلاعات منتقل شده است یا در موقعیتی قرار گرفته است که الگوهای درخواست ها را با هم جمع کند.

دانشگاهی پیش نیاز موفقیت مشترک است. اما بیش از حد دانشگاهی باید زنگ های هشدار دهنده را به مدیران ارشد تبدیل کند. مدیران عامل یا روسای جمهور بخش باید از همتایان خود در مورد عدم تمایل کارمندان سطح پایین برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات ، شکایات گاه به گاه از همتایان خود انتظار داشته باشند. این نشانه این است که دروازه بان ها کارهای خود را انجام می دهند. و مدیریت ارشد باید به طور مرتب پرسنل عملیاتی را از بین ببرد تا دریابد که چه اطلاعاتی را درخواست می کند و چه درخواست هایی اعطا می شود.

محدود کردن نقل و انتقالات ناخواسته در نهایت به وفاداری کارمندان و نظم و انضباط بستگی دارد. این یک مسئله واقعی برای بسیاری از شرکت های غربی بود که ما مطالعه کردیم. در هیجان و غرور و افتخار نسبت به دستاوردهای فنی ، کارمندان مهندسی بعضی اوقات اطلاعاتی را به اشتراک می گذارند که مدیریت برتر آن را حساس می دانست. مهندسان ژاپنی کمتر احتمال دارد که اطلاعات اختصاصی را به اشتراک بگذارند.

دلایل فرهنگی و حرفه ای برای باز بودن نسبی تکنسین های غربی وجود دارد. مهندسان و دانشمندان ژاپنی نسبت به حرفه خود به شرکت خود وفادار هستند. آنها از آنجا که بخش اعظم آموزش خود را از کارفرمایان دریافت می کنند ، در تحقیقات دانشگاهی کمتر از آنها در تحقیقات دانشگاهی کمتری برخوردار هستند. آنها خود را بیش از مشارکت کنندگان علمی فردی می دانند. همانطور که یک مدیر ژاپنی خاطرنشان کرد ، "ما نیازی به فاش کردن آنچه می دانیم احساس نمی کنیم. این مسئله غرور برای ما نیست. ما خوشحالیم که می نشینیم و گوش می دهیم. اگر صبور باشیم ، معمولاً آنچه را که می خواهیم بدانیم یاد می گیریم. "

کنترل نقل و انتقالات ناخواسته ممکن است نیاز به محدود کردن دسترسی به امکانات و همچنین افراد داشته باشد. شرکت ها باید آزمایشگاه ها و کارخانه های حساس را به شرکای خود اعلام کنند. با این وجود ، آنها ممکن است سرمایه گذاری مشترک را در یک مرکز کاملاً جدید قرار دهند. IBM در حال ساخت یک سایت ویژه در ژاپن است که فوجیتسو می تواند قبل از تصمیم گیری در مورد صدور مجوز آن ، نرم افزار آینده اصلی خود را مرور کند. IBM قادر خواهد بود دقیقاً آنچه را که فوجیتسو می بیند کنترل کند و چه اطلاعاتی از این تسهیلات خارج می شود.

سرانجام ، کدام کشور به عنوان "خانه" برای اتحاد بر شفافیت تأثیر می گذارد. اگر تیم مشارکتی در نزدیکی امکانات اصلی یک شریک زندگی قرار داشته باشد ، شریک دیگر فرصت های بیشتری برای یادگیری خواهد داشت - اما کنترل کمتری بر اینکه چه اطلاعاتی معامله می شود. هنگامی که شریک زندگی ، تغذیه و مراقبت از مهندسین و مدیران عامل ، خطری وجود دارد که آنها "بومی می شوند". پرسنل مهاجران نیاز به بازدیدهای مکرر از ستاد و همچنین خانه های معمولی در خانه دارند.

ظرفیت یادگیری را افزایش دهید

این که آیا همکاری منجر به تسلیم رقابتی یا احیای مجدد می شود ، مهمتر از آن بستگی به آنچه کارمندان معتقدند هدف اتحاد است. این بدیهی است: برای یادگیری ، باید بخواهیم یاد بگیریم. شرکت های غربی تا زمانی که بر یک استکبار ناشی از چندین دهه رهبری غلبه کنند ، فواید کامل همکاری های رقابتی را درک نمی کنند. به طور خلاصه ، شرکت های غربی باید پذیرایی بیشتری داشته باشند.

ما از یک مدیر ارشد در یک شرکت الکترونیک ژاپنی سؤال کردیم که این تصور را که شرکت های ژاپنی بیشتر از برعکس می آموزند از شرکای خارجی خود می آموزند. وی به ما گفت: "شرکای غربی ما با نگرش معلمان به ما نزدیک می شوند.""ما از این امر کاملاً راضی هستیم ، زیرا نگرش دانش آموزان داریم."

یادگیری از بالا شروع می شود. مدیریت ارشد باید متعهد به افزایش مهارت های شرکت های خود و همچنین جلوگیری از ریسک مالی باشد. اما بیشتر یادگیری در سطوح پایین یک اتحاد صورت می گیرد. کارمندان عامل نه تنها نمایانگر خط مقدم در دفاع مؤثر هستند بلکه نقش مهمی در دستیابی به دانش دارند. آنها باید به خوبی در مورد نقاط قوت و ضعف شریک زندگی مطرح شوند و درک کنند که کسب مهارت های خاص باعث تقویت موقعیت رقابتی شرکت آنها می شود.

این در حال حاضر یک روش استاندارد در بین شرکت های آسیایی است. ما یک مهندس توسعه ژاپنی را در یک تور از طریق کارخانه شریک زندگی همراهی کردیم. این مهندس به طرز شجاعانه یادداشت هایی را در مورد طرح گیاه ، تعداد مراحل تولید ، میزان اجرای خط و تعداد کارمندان یادداشت کرد. او با وجود این واقعیت که هیچ مسئولیت تولیدی در شرکت خود ندارد ، همه اینها را ثبت کرد و این اتحاد شامل تولید مشترک نبود. چنین فداکاری ها یادگیری را تا حد زیادی تقویت می کند.

همکاری همیشه فرصتی برای درونی کردن کامل مهارت های شریک زندگی فراهم نمی کند. با این حال ، فقط دستیابی به معیارهای جدید و دقیق تر عملکرد شریک زندگی می تواند از ارزش بسیار خوبی برخوردار باشد. یک معیار جدید می تواند یک بررسی کامل از سطح عملکرد داخلی را تحریک کند و ممکن است دور از نوآوری رقابتی را تحریک کند. پرسیدن سؤالاتی مانند ، "چرا طرح های منطق نیمه هادی آنها خطاهای کمتری نسبت به ما دارند؟"و "چرا آنها در این فناوری سرمایه گذاری می کنند و ما نیستیم؟"ممکن است انگیزه ای را برای یک برنامه جدی برای گرفتن فراهم کند.

معیار رقابتی در بیشتر شرکتهای ژاپنی که ما مطالعه کردیم یک سنت است. به بسیاری از مهارتهای یکسان مرتبط با تجزیه و تحلیل رقیب نیاز دارد: کالیبراسیون سیستماتیک در برابر اهداف خارجی. یادگیری استفاده از برآوردهای خشن برای تعیین اینکه یک رقیب (یا شریک زندگی) بهتر ، سریعتر یا ارزان تر است. ترجمه این تخمین ها به اهداف داخلی جدید. و مجدداً برای تعیین میزان پیشرفت در عملکرد یک رقیب. مزیت بزرگ همکاری رقابتی این است که نزدیکی معیار را آسان تر می کند.

در واقع ، برخی از تحلیلگران استدلال می کنند که یکی از انگیزه های تویوتا در همکاری با جنرال موتورز در سرمایه گذاری NUMMI بسیار تبلیغاتی ، سنجیدن کیفیت فناوری تولید GM است. افراد برتر تولیدی جنرال موتورز نگاهی دقیق به تویوتا دارند ، اما برعکس نیز درست است. تویوتا ممکن است یاد بگیرد که آیا رقیب غول پیکر ایالات متحده قادر به بستن شکاف بهره وری با ژاپن است یا خیر.

همکاری رقابتی همچنین راهی را برای نزدیک شدن به رقبا فراهم می کند تا پیش بینی کند که وقتی اتحاد از مسیر خود دور می شود یا مسیر خود را طی می کند ، چگونه رفتار می کنند. شریک زندگی چگونه به تغییرات قیمت پاسخ می دهد؟چگونه آن را اندازه گیری و پاداش مدیران می کند؟چگونه می تواند برای راه اندازی یک محصول جدید آماده شود؟با آشکار کردن ارتدوکسی های مدیریت رقیب ، همکاری می تواند شانس موفقیت در نبردهای آینده به سر را افزایش دهد.

دانش به دست آمده از یک شرکت رقیب تنها پس از انتشار از طریق سازمان ، ارزشمند است. چندین شرکت که ما مطالعه کردیم ، خانه های داخلی برای جمع آوری و انتشار اطلاعات ایجاد کرده اند. مدیر همکاری در یک شرکت ژاپنی به طور مرتب دور کلیه کارمندان درگیر در اتحاد را انجام می داد. وی مشخص کرد که چه اطلاعاتی توسط چه کسی جمع آوری شده است و سپس آن را به بخش های مناسب منتقل می کند. یک شرکت دیگر جلسات منظم برگزار کرد که در آن کارمندان دانش جدیدی به اشتراک گذاشتند و تعیین کردند که چه کسی بهترین موقعیت را برای به دست آوردن اطلاعات اضافی دارد.

با مراقبت ادامه دهید - اما ادامه دهید

پس از جنگ جهانی دوم ، شرکت های ژاپنی و کره ای از مواضع ضعیف با رقبای غربی با رقبای غربی روبرو شدند. اما آنها با قاطعیت به سمت استقلال کار کردند. در اوایل دهه 1960 ، تجارت رایانه NEC یک چهارم اندازه هانیول ، شریک اصلی خارجی آن بود. فقط دو دهه طول کشید تا NEC بزرگتر از هانیول رشد کند ، که در نهایت عملیات رایانه ای خود را به اتحاد بین NEC و گروه گاو نر فرانسه فروخت. تجربه NEC نشان می دهد که وابستگی به یک شریک خارجی به طور خودکار یک شرکت را به وضعیت نیز محکوم نمی کند. همکاری ممکن است گاهی اوقات اجتناب ناپذیر باشد. تسلیم نیست.

مدیران اغلب با ساختار مالکیت یک اتحاد وسواس دارند. این که آیا یک شرکت 51 ٪ یا 49 ٪ از سرمایه گذاری مشترک را کنترل می کند ، ممکن است بسیار کمتر از نرخی باشد که هر شریک از دیگری در آن می آموزد. شرکت هایی که از توانایی یادگیری خود اطمینان دارند حتی ممکن است برخی ابهامات در ساختار قانونی اتحاد را ترجیح دهند. ابهام پتانسیل بیشتری برای به دست آوردن مهارت ها و فناوری ها ایجاد می کند. چالش برای شرکت های غربی نوشتن توافق نامه های حقوقی محکم تر نیست بلکه یادگیری بهتر است.

فرار از همکاری هیچ پاسخی نیست. حتی بزرگترین شرکت های غربی دیگر نمی توانند از رقبای جهانی خود حمایت کنند. با رهبری در بسیاری از صنایع به سمت شرق ، شرکت های ایالات متحده و اروپا باید وام گیرندگان خوبی شوند - مانند شرکت های آسیایی در دهه 1960 و 1970. تجدید رقابتی بستگی به ایجاد قابلیت های جدید فرآیند و برنده شدن در نبردهای جدید محصول و فناوری دارد. همکاری می تواند یک استراتژی کم هزینه برای انجام هر دو باشد.

1. برای هشدار شدید در مورد خطرات همکاری ، به رابرت بی ریچ و اریک دی مانکین مراجعه کنید ، "سرمایه گذاری های مشترک با ژاپن آینده ما را می بخشد" ، HBR مارس - آوریل 1986 ، ص. 78